Amigos,
o "Em Vídeo" que gravei para a Fundação Dom Cabral está no ar:
FDC - Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto - Modelos Organizacionas e Conhecimento
Um abraço,
Riva
PS: encerramento do programa aqui em Harvard às 17 horas...
quarta-feira, 4 de agosto de 2010
terça-feira, 3 de agosto de 2010
Reta final do GCPCL...
Caros,
a coordenação técnica do GCPCL - HBS confirmou hoje a minha follow-on session em Janeiro de 2011 (17 a 20) em Shanghai, China. O programa de Harvard continua e será encerrado na China. Chegarei ao Brasil nesta sexta feira e fico na expectativa de nova viagem aos EUA no dia 21 de agosto. Voltarei a Boston para entrevistar o Professor Michael Porter para o Fórum HSM de Estratégia, eis o link:
O evento será transmitido ao vivo e já antecipo meus agradecimentos à HSM e Fundação Dom Cabral pelo convite. Por fim, tenho ainda uma útlima viagem aos EUA em outubro para apresentar um paper selecionado ao ASIST 2010 em Pittsburgh, PA: ASIST 2010 - Annual Meeting O paper foi escrito em conjunto com o Professor Chun Wei Choo da Universidade de Toronto e é bem provável que nos reúnamos para discutir mais uma pesquisa em conjunto para 2011.O título do paper é:
"The Post Nonaka Concept of Ba: eclectic roots,evolutionary paths and future advancements"
Acordei na madrugada para reler os quatro casos de hoje, teaching notes, conteúdos programáticos e ementas do MBA da HBS (obrigatórias e eletivas), planos de aula, etc. Todas as sessões do dia foram conduzidas pelo Willis Emmons- Currículo
O ponto de partida é o caso "Marriot Corporation" e a decisão do filho do fundador - J.W. Marriot, Jr., chairman of the board e presidente - em implementar o seu "Project Chariot". O Project Chariot consitia em uma re-estruturação radical da organização cujo core era a separação entre os negócios de serviços do grupo (Marriot International: trademarks, sistemas de reservas e franquias, serviços de gestão, etc) e os negócios imobiliários (Host Marriot Corp.: real estate. partnership, travel plazas, etc.). O projeto foi levado adiante em virtude de um rombo na operação de real estate. Enfim, o pano de fundo é a decisão de criação de valor para os acionistas (shareholders) às custas dos bondholders - que acabaram ficando com a parte podre da operação, rezando para a retomada dos negócios imobiliários pós-crise. A leitura desse caso foi muito interessante, principalmente por que o caso diz respeito aos Marriot (pai e filho) do estado mormon de Utah, onde fiz intercâmbio. Lembro-me das notícias sobre J.W. Marriot, Sr. na década de 80: fundador, presidente, executivo poderoso e respeitado, líder em sua igreja e um ativista na política e filantropia. Eu era adolescente e já ouvia os boatos que o filho começara a destruir a obra do pai... Bom, com esse pano de fundo, Willis Emmons inicia com a provocação de que as considerações éticas afetam o comportamento humano. O objetivo do dia de hoje era explorar o processo de preparação para lecionar uma aula do currículo obrigatório da HBS. A discussão do caso Marriot acontecia na disciplina LCA (Leadership and Corporate Accountability).Em 2007, um grupo de 9 profesores se reuniu antes da sessão com vistas à discutir planos de aula alternativos e assignments. Assitimos trechos desse vídeo e em seguida observamos uma gravação do Professor Allen Grossman em ação na sala de aula. Ao final - tendo lido ementas, objetivos do curso, assignments dos professores, notas técnicas, e teaching plans - teríamos que fornecer feedbacks ao Professor Allen Grossman. A condução de Emmons não me é muito estimulante e, sinceramente, foi uma perda de tempo utilizar todo o tempo de uma sessão apresentando um vídeo (além de trechos de vídeos nas outras sessões do dia). Fico me perguntado se- mesmo embasados em learning objectives - a coordenação técnica do GCPCL se lembrou que voamos de todas as partes do mundo para estarmos aqui: nosso tempo e recursos são exíguos... Teria sido mais interessante ter enviado o vídeo antes para que assistíssemos em casa (e essa foi a opinião de quase a maioria dos colegas do colóquio). Acho que desperdiçamos uma oportunidade riquíssima para explorararmos a tríade - economics, law and ethics - que compunham o framework teórico do caso. Embora a ação de criar valor para o acionista tenha sido legal no caso, ela não resolve a questão ética em relação aos bondholders. Eu organizei o caso em uma figura que tento descrever aqui:
Input - "broader issues" (as questões levantadas - é legal? é ético? Vc recomendaria a implementaçãoou não? A decisão favorável causaria danos à reputação no mercado de capitais americano?
Process - "different perspectives" + transversalidade (funções, disciplinas, projeto pedagógico) - (i) branding (mkt), finance/economics (shareholder value), (iii) social and public responsibility, (iv) decision making (bounded rationality), (v) general management, (vi) legality, etc
Output - takeaways em (1) + takeaways em (2)
Eis um exemplo de um teaching plan da HBS para uma sessão de 1:20 min:
(5 mins) - Intro + take vote (going forward with Project Chariot or no?)
(15 mins) - Reasons for going forward? (partindo do princípio que a maioria votou sim em sala de aula)
(25 min) - Então , trata-se de uma questão oportunista ou uma questão de sobrevivência?
(15 mins) - "Let's focus on bondholders"
(15 mins) - Entrega do caso B (continuação do caso discutido) - "O que vc faria agora?"
(5 mins) - Wrap up
Apesar da minha crítica às sessões do programa, tenho acumulado aprendizados significatiovs a partir da experiência: a excepcional capacidade do corpo docente da HBS em trabalhar em equipe (essa competência coletiva é impressionate!) e a gestão da sala de aula (em um ambiente estimulante) em sessões de 1:20 minutos. Não só é possível fazer em 1:20h, como eles o fazem com maestria. A HBS criou o seu business e - quer gostemos ou não - é "líder de mercado" naquilo que se propõe. A HBS não só recorrentemente "spread the gospel" (seu papel de evangelização é óbvio e legítimo), como também desenvovleu seu próprio modelo organizacional: há uma estratégia bem delineada, estrutura coerente, processos bem alinhados, capital humano... A HBS executa a partir de sua competência coletiva ímpar. Isso é realmente admirável. Posto aqui as minhas críticas e reflexões, mas manifesto o meu respeito e a minha admiração pela HBS por aquilo que ela representa e pela sua entrega efetiva. Afinal, neste mês de capacidade ociosa, faturaram mais de 1 milhão de dólares com esse programa! É mole?
Nas rodas de conversa dos últimos três dias, provoquei os colegas: "Se vcs pudessem voltar no tempo e tivessem a oprotunidade de escolher qualquer MBA nos EUA, vcs escolheriam a HBS?" O debate varou a noite e foi muitíssio interessante... Eu? Bom, eu sou "Mintzberguiano".. ha,ha! Como diria a minha avó, "para bom entendedor, pingo é letra!"
Nas rodas de conversa dos últimos três dias, provoquei os colegas: "Se vcs pudessem voltar no tempo e tivessem a oprotunidade de escolher qualquer MBA nos EUA, vcs escolheriam a HBS?" O debate varou a noite e foi muitíssio interessante... Eu? Bom, eu sou "Mintzberguiano".. ha,ha! Como diria a minha avó, "para bom entendedor, pingo é letra!"
Para terminar, alguém aí sabe a razão da escolha da Ásia para continuação e encerramento do programa em 2011 ? :) Yes, HBS is moving to Asia... very clever and business-oriented decision!
Até o próximo post!
Riva
PS: observem - na foto abaixo - o dedo da minha colega Ângela Fleury no canto superior esquerdo da foto... SENSACIONAL!
segunda-feira, 2 de agosto de 2010
Saturday night and sunday!
"Free time and socialization"!
:)
Sábado a tarde topei fazer uma rápida excursão pelo Charles River em Boston: "The Duck Tour" - acho que o pato acabei sendo eu...
Em seguida, caminhei pela Boylston St até a Massachusets Av para visitar a única escola americana que realmente tive muita vontade de estudar e não deu certo: Berkelee College of Music. Berklee College of Music
Aproveitei a deixa e fiz um tour interno... ambiente espetacular, contexto capacitante...
No sábado a noite - após a preparação dos casos da segunda feira (Marriot) -saímos para jantar em um restaurante na Harvard Square e escolhemos o Legal Sea Foods. Um papo muito animado, regado a um bom vinho, sobre as diferentes realidades das Business Schools no mundo, competição, value-proposition, tendências, tenure tracks, teaching loads...
No domingo, aluguei um carro para viajar até a cidade de Great Barrington onde o Tower of Power tocaria no Maihave Theather. O baterista da banda, David Garibaldi, havia reservado dois ingressos para mim (acabei convidado a minha colega FDC Ângela Fleury):
Até o próximo post!
Riva
domingo, 1 de agosto de 2010
Schedule for Saturday, July 31st, 2010
Não havia leitura para a manhã de sábado e portanto não havia discussão no meu living group: optei por não tomar o bom café da manhã da HBS e pude me levanmtar às 8:30. Duas sessões programadas para hoje. A primeira foi novamente conduzida pela Mukti Khaire e foi denominda "Career Planning" . Ela convidou 5 participantes que acabaram de terminar o 1o. ano do MBA da HBS para um debate. Eu deveria ter continuado na cama...
Em seguida, Paul Marshall conduziu uma sessão bastante inspirada sobre o uso de tecnologia de informação na sala de aula. Ao final, abriu para Q&A (perguntas e respostas) e não deixou ninguém sem uma resposta convincente. A HBR impressiona em números, vejam só:
- Orçamento de TI - US$ 10 milhões
-Orçamento da Harvard Business School - US$400 milhões (endowments, tuitions, fees,etc)
-Orçamento da Universidade de Harvard - USS 4 bilhões (mesmo budget da Universidade de Toronto divulgado no meu blog do pós-doc)
-alunos e participantes da HBS/ano: 1800 (MBA), 3000 (ExecEd)
-MBA e ExecEd são separados - (não há avaliação em ExecEd)
-Uso intensivo de TI em sala de aula: polls (poll manager no portal/intranet), class cards (currículos e informações básicas de cada participante, pronúncia do nome), course platform (syllabus), simulation, tutorials, etc...
-Outras tecnologias em sala de aula: document camera, cameras, data show, computador, projetores full HD, sistema de som Boise...
-Professores da HBR dão poucas aulas quando comparados aos professores brasileiros. Trabalhos e tracks se dividem basicamente em teaching loads, research loads e course material loads. Aliás, dentre todos os professores do mundo inteiro, nós brasileiros somos os que mais damos aula. Cada grupo de quartro prodessores tem direiro a uma secretária; só existem assistentes de pesquisa que não podem lecionar; se o professor leciona mais de uma disciplina no termo, ele tem direito a um escriba em sala de aula (que só toma notas, não avalia);
- avaliação dos alunos: 50 % participação e 50% prova (um caso que deve ser resolvido em 4 horas); professor deve avaliar a participação diariamente após a sessão;
-98% dos alunos de MBA terminam o programa; os demais são desligados por incapacidade ou conduta inapropriada
Abaixo, alguns vídeos que fiz aqui na HBS.
Um abraço,
Riva
PS: amanhã viajarei para Great Barrington, MA. Show da minha banda favorita: Tower of Power!
Schedule for Friday, July 30th, 2010 -
Cheguei cansado ao fim desta semana... e com sono... poucas horas dormidas a noite... e mesmo deitado, o cérebro trabalhando a mil por hora... lembrei-me do Lobão (o cantor, não o meu colega da FDC): é melhor viver dez anos a mil, do que mil anos a dez! - Decadence avec Elegance.... :)
Esse dia é daqueles para esquecer... casos sofríveis, perguntas irrelevantes e, para piorar, a discussão e as conclusões possuíam pouca ou nenhuma conexão...
Fiquei bastante irritado... em alguns momentos acho que o nome do programa deveria ser mudado de "participant centered-learning" para "Harvard-centered-teaching"... A impressão é que a semana poderia ter sido comprimida em apenas dois dias... BTW, fiquei sabendo que - a partir do ano que vem - o programa será bem mais curto...
A primeira sessão do dia (Marketing) foi novamente com o Rohit Deshpande e ele utilizou um caso intitulado "Cafe de Colombia". Trata-se de um caso de branding e value creation. Eis uma imagem do personagem criado para a campanha (Juan Valdez) e a marca:
A metodologia foi ancorada na seguinte pergunta: "How do you create value"? Não é preciso se esforçar muito para compreender que - se o papo é sobre "branding" e o caso é sobre o café colombiano - a questão subjacente deve ser algo do tipo "How do you brand a commodity?" E bingo! Eis a estrutura - pouco inspirada - apresentada: (i) what value has FNC create?, (ii) How value was created?, (iii) Why were the ads successful? e (iv) What to do? Olho para isso e confirmo a minha percepção de que "theory in action" é interessante, embora insuficiente. Não é necessário fazer um doutorado para perceber que a ordem dos fatores não altera o produto: Rohit usou a sequência perguntas - pastures - conclusions - plans/points of action (é minha opinião que a turma aqui da HBS tem falhado sistematicamente por não acrescentar "frameworks" a essa sequência). Contudo, se vc iniciar por plans of action e qualquer outra ordem/combinação, o resultado não se altera (faz-se necessário tb um mínimo de talento do professor...) A discussão foi bem clichê: de foco B2B a um by-pass disruptivo até os end-consumers, surgimento de novos segmentos premium (tipo Starbucks, que aliás vai mal das pernas...) que vendem a idéia do prazer e da socialização pelo café, volume, brand equity, brand awareness, mkt share, differentiation e blá, blá, blá... A única menção metodológica foi a de que a única coisa que ele (Rohit) escreve no quadro são as respostas dos alunos oriúndas da discussão e que estejam - de alguma forma - correlacionadas ao seu ponto de partida e seu ponto de chegada. Se um participante meio "Joselito sem noção" faz algum comentário nonsense, ele não o escreve no quadro (obrigado, eu não descobriria isso sozinho...). Caso pobre, discussão apenas razoável, pouca "pegada" metodológica... utilizou vários recursos instrucionais: quadro negro e giz, slides, vídeos... nada mais a comentar...
Na segunda sessão - Teaching Quantitative Methods - tivemos Paul Marshall demonstrando como a HBR ensina métodos quantitativos utilizando estudos de caso. Os alunos de MBA da HBS são obrigados a ler algo em torno de 300 casos/ano. Todo o programa é baseado em casos: pouquíssimos textbooks, livros, papers... é exatatamente aí a minha não concordânica... mas explorarei isso nas conclusões dos últimos posts do blog. A fato interessante para mim foi ter efetuado todo o tutorial de "quantitative methods". Marshall - com toda a experiência que eu aprendi a admirar ao longo da semana - usou um caso de uma vinícola cujo proprietário julgava se colheria ou não as uvas em virtude de um anúncio da possibilidade de uma tempestade. Clássica questão de probabilidades, decision analysis e decision-tree. Eis o primeiro slide dele:
Daí em diante, o caso se desenrolava pela análise da árvore de decisão a partir das alternativas desenhadas. No fundo, a partir de análises e julgamentos, espera-se que o participante calcule o "expected monetary value'. Marshall é daqueles professores experientes, os anos de estrada e os vários contextos enfrentados lhe conferem tranquilidade para encarar qualquer desafio. Tenho muito respeito por essa conquista... Daí para frente, ele se utilizou fortemente de "cold calls" (perguntas direcionada a um indivíduo à queima roupa) e percebi colegas experientes em apuros. Para terminar, argumentou que utiliza cold calls e warm calls no MBA. As warm calls são perguntas combinadas com um ou outro participante antes de uma determinada aula e o objetivo é animar o debate...
Para terminar o dia, Mukti Khaire (Bio Mukti Khaire) abordou o tópico "Designing an Elective Course: a framework to study international entrepreneurship". Essa sessão foi um desastre total e absoluto... as perguntas colocadas por ela eram absolutamente irrelevantes e - pasmem! - ela corria pela sala... seria um treino para a maratona de NY? Um caso que tinha potencialmente algo para ser bastante interessante (Online Travel Agencies in the US, China and India - exemplos de OTA nos EUA são expedia.com, orbitz e travelocity; na Índia: Travelguru, Makemytrip e Cleartrip; na China: cTrip e elong), tornou-se um amontoado de notícias e fontes secundárias mal utilizadas e superficiais. Não me surpeende que a eletiva dela não tenha alunos... uma das perguntas era "How is a course on international entrepreneurship different from a course on global strategy or entrepreneurship?" Sua resposta se baseia (é ao menos uma tenbtativa de) em uma matriz 2x2 e international entrepreneurship significa um produto/idéia internacional x location of the customer inside. É o que ela denomina "copycat"... Caro leitor, vc entendeu? Fique tranquilo! Nós também não! Essa sessã foi quase uma unaminidade... às avessas.. nem ela e nenhum de nós conseguimos definir o tal "international entrepreneurship"... mas a pergunta animou as cervejas que tomamos em um pub da Harvard Square na noite de sexta (afinal, ninguém é de ferro!)
Eis algumas telas dos sites de algumas empresa OTA na Índia e na China:
Não é a toa que a HBS vem escrevendo cases de India e China, permitindo a invasão de participantes desses países em grande escala em Boston e criando campi avançados na Ásia (como campi satélite de pesquisa): that's where the money and profitable markets will be... e o que dizer do peso da economia chinesa na econima mundial na próxima década?
Até o próximo post!
Riva
Com o colega chileno, Rodrigo.
sábado, 31 de julho de 2010
July 29th, 2010 - Schedule
Querido Diário,
(ha,ha,ha! sempre quis começar um blog assim!!!!)
Schedule for Thursday, July 29th, 2010: a primeira sessão foi com o Deepak Malhotra: http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=189290 Malhotra é professor associado da HBR nas áreas de negociação, organizações e mercados. O objetivo do Malhotra foi demonstrar a inclusão de uma simulação sob o guarda-chuva de participant-centered learning. Até agora, Malhotra foi - sem sombra de dúvidas - o melhor entre seus pares: demonstrou sua preparação de aula, o desenho da disciplina e seu respectivo encaixe nos currículos dos programas, objetivos de aprendizagem, syllabus (ementas), técnicas, avaliação e métricas, dentre outors. Não foi apenas uma discussão sobre as questões básicas de simulação e jogos (ultimatum, BATNA, ZOPA, etc.), mas fundamentalmente como trabalhar todos esses aspectos em ExecEd e MBA. Participamos da simulação como buyer ou seller, ele apurou os resultados online, deu feedbacks, respondeu perguntas e contou boas histórias, com um pequeno detalhe: tudo isso em apenas 2 horas! Muito simpático e bem humorado, bom de palco, de fala e pensamento rápidos, questionou paradigmas clássicos do tipo negociação ganha-ganha, ponto de não retorno, dentre outros. Fez críticas duras e consistentes ao approach de seu colega William Ury, bastante solicitando em eventos de negócios ao redor do mundo. O livro do Malhotra é muito utilizado aqui na HBR - "Negotiation Genius"- eis o link: http://www.amazon.com/Negotiation-Genius-Obstacles-Brilliant-Bargaining/dp/0553384112/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1280618195&sr=8-1
Na útlima sessão do dia, Wasserman retorna com o caso "Apple's Core" - um caso curto sobre o início da parceria e os desentendimentos de dois best friends: Jobs e Wozniac - para discutir o desenvolvimento de um plano de ensino. Não repetiu a performance interessante do dia anterior, pareceu-me nervoso e um pouco intimidado (minha turma é bastante exigente e questionadora), falou mais do que ouviu e se perdeu nos minutos finais. Contudo, gostei dos conceitos (lingos) de "pastures", "cold calls", "warm calls", "pushback", "polls", "role play" e "core takeaways" na perspectiva de participant-centered learning,
O dia 29 foi um dia de aprendizados e reflexões muito interessantes. Tudo isso foi complementado discutindo off-line com os colegas que participam do programa. Isso é, sem sombra de dúvidas, um diferencial no GCPCL! Aprendo bastante conversando com meus pares!
Até o próximo post!
Riva
Colegas da França e India
Colegas profesorres em Cingapura
Minha colega FDC - Ângela Fleury
sexta-feira, 30 de julho de 2010
TGIF! (Thanks God It's Friday!)
Fiquei devendo os posts de 28,29 e 30 de julho. Let's go!
Schedule for Wednesday, July 28th, 2010
A primeira sessão da manhã foi Strategy 2, uma vez mais conduzida pelo Stephen Bradley. O caso escolhido por ele foi se soma à minha lista de favoritos: "Alibaba's Taobao". Trata-se de um caso de estratégia internacional do Alibaba Group da China, que controla plataformas B2B e B2C: Alibaba.com; Alibaba.com.cn; Taobao; Yahoo China; Alipay e Alimama. O caso demonstra a derrota do gigante Ebay na China e sua consequente retirada, em virtude da entrada estratégica do Taobao.com no mercado B2C pelo Alibaba Group. A estratégia de entrada era simplesmente proteger o mercado BSB do Alibaba, temendo queo Ebay avançasse por esse caminho em sua estratégia de médio prazo. Bradley foi hábil e - de forma concisa - demonstrou as perguntas que norteariam as suas discussões, os ajustes ao longo da caminhada e os takeaways planejados para a turma. Bradley ficou em sua zona de conforto e evitou algumas provocações metodológicas. Embora mais uma de suas performances honestas, faltou explorar o desenho de seus questionamentos, pastures, major takeaways e plans of action. Bom, parafraseando o velho filósofo inglês JAGGER, "you can't always get what you want...". Eis a cara do site Alibaba.com.cn (a poluição visual foi um dos apredizados do Ebay e é a tônica entre os chineses...):
Linking Research & Case Writing: essa sessão ficou a cargo do jovem Noam Wassermann - http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=2978 Noam é egresso do PhD da HBS e percebi que ele representa a "new school faculty". Sua tese de doutorado discorre acerca dos dilemas dos fundadores de empresas e suas sucessões. Foi uma sessão muito bem planejada e uma excelente discussão metodológica - e eu esperava por isso desde o início do programa. Noam demonstrou a sua lógica de conectar a sequência perguntas de pesquisas - paper in journals - case study writing - case study teaching - discussion - new research questions - feedback. Passei os olhos pelos resultados da tese dele na biblioteca e os resultados - estatisticamente generalizáveis - deixam recomendações para fundadores de empresas e outros empreendedores: preparar meticulosamente a sucessão ao levar a empresa para o patamar subsequente ao startup; envolver-se no processo de sucessão ativamente; a contratação de amigos sem as competências necessárias à performance organizacional é um forte desestímulo à atração, manutenção e retenção de talentos; talentos e competências essenciais podem e devem receber equity share (amigos sem a mesma performance devem permanecer apenas amigos e bem longe da empresa), governança do processo e accountability são fundamentais e , finalmente, decision making for personal integrity.
Para encerrar o dia, Paul Marshall retorna com o tema de entrepreneurship. O que admiro no Marshall - com as ressalvas à old HBR teaching school que ele representa - é a tranquilidade propiciada pelos anos na sala de aula da HBR em diferentes disciplinas e contextos (e ele está próximo de se aposentar). Toda essa experiência compensa algums outros pequenos e irrelevantes problemas dos quais vários colegas se queixam. Marshall me apresentou, pela primeira vez, um texto consistente sobre um tema que é explorado no Brasil de forma absolutamente picareta: empreendedorismo. Além de seus teaching notes e um capítulo de livro bem selecionado, ele escolheu um caso muito antigo e pitoresco: o jogo "Tv Guide Trivia Game" (tipo aquele jogo Master, focado em assuntos da TV). O caso é de 1987 e não há nada errado com isso! Se os objetivos de aprendizado e soluções sofreram pouca ou nenhuma deterioração com o tempo, o caso deve ser mantido na base. Eu utilizo o mesmo princípio na FDC. Marshall levou a discussão sobre empreendedorismo para longe daquela grande baboseira de traços individuais. Putz, já li textos com a visão de empreendedorismo com base em individual traits que criam uma sofrível tipologia de empreendedores: (o lenhador, o sedutor...). Na perspectiva da HBR, toda a literatura acerca do empreendedorismo segue duas correntes: a de personal traits e/ou função econômica. Considero a visão econômica mais consistente e bem menos picareta - confesso que o livro do Schumpeter (Capitalismo, Socialismo e Democracia) está na minha lista de favoritos. Contudo, a HBR afirma: "we believe, however, that neither of these approaches is sound". A definição de empreendedorismo da HBR evoca um conceito interessante: "the pursuit of opportunity without regards to resources currently controlled". Embora tais conceitos aparecam - de certa forma - nos trabalhos do Schumpeter e do Herbert Simon (Administrative Behavior), ele é ampliado pelo exame crítico de seis dimensões (strategic orientation, commitment to opportunity, the resource commitment process, the concept of control over resources, the concept of management e compensation police) tendo os extremos "promoter" e "trustee" como background. Assim sendo, o empreendedorismo é abordado como fenômeno comportamental e o compromisso com a oportunidade varia em um contínuo pautado por dois domínios: entrepreneurial domain - admnistrative domain. Para encerrar, a discussão do caso foi amarrada com a metodologia, pastures e takeways. Foi uma sessão bem interessante...
Bom, no próximo post, continuarei com os dias 29 e 30! Hoje teremos um "Boston Dinner" e combinamos de tomar umas cervejas na Harvard Square! Bye!
Riva
Riva
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