terça-feira, 8 de janeiro de 2013

Meu novo sabático na Universidade de Hong Kong - 2013


Estou em Hong Kong desde o dia 15 de dezembro de 2012  e por aqui ficarei até março de 2013. Sou agora "Associate Professor" da Universidade de Hong Kong, China:


Acompanhe notícias, fotos e videos da minha passagem pelo Oriente na página do Facebook que o UNIBH preparou - Clique aqui:


Todas as postagens acontecerão por lá!

Abraços a todos!



domingo, 21 de outubro de 2012

"Best Business Professor of the Year Award"

Amigos,

fui nominado ao prêmio "Best Business Professor of the Year" - Vejam a matéria do jornalista Maurício Araya:

Brasileiros são nomeados ao prêmio “Best business professor of the year”


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Três professores brasileiros foram nomeados ao prêmio “Best business professor of the year“, da Hult International Business School, escola de negócios com campi em Boston, San Francisco, Londres, Dubai e Xangai. A nominação é feita por alunos e ex-alunos da escola de negócios e o professor vencedor ganha US$ 100 mil. A votação começa nesta terça-feira (23), no endereço eletrônico www.businessprofessoraward.com, e se estende até o dia 23 de novembro.
Um dos professores indicados ao prêmio é o professor doutor da Fundação Dom Cabral (FDC) e reitor do Centro Universitário de Belo Horizonte (UniBH), de Minas Gerais, Rivadávia Drummond de Alvarenga Neto, que esteve no mês de setembro em São Luís. Recentemente, o professor, também, participou do “TOP 10 Empresarial”, no Centro de Convenções Ulysses Guimarães de Brasília, evento que discutiu a cultura de inovação nas organizações.
Também foram indicados os professores Paulo Vicente Santos Alves, também da FDC, e Gilberto Sarfati, da Fundação Getulio Vargas (FGV). Os três brasileiros disputam a votação com professores de diversas instituições do mundo. Os professores com maior votação seguirão para avaiação de um júri. Quinze selecionados vão a Londres, onde ministrarão palestra. O anúncio do vencedor será feito no dia 14 de marco de 2013.
Fotos: Douglas Gomes e Divulgação.

domingo, 23 de setembro de 2012

TOP 10 Empresarial em Brasília! Estarei lá!

Amigos,

no dia 27 de setembro de 2012, participarei do TOP 10 Empresarial em Brasília, no Centro de Convenções Ulysses Guimarães. O meu tema?  "Como construir uma cultura de inovação nas organizações". Nos encontramos lá!


TOP 10 Empresarial Brasília 2012 - Rivadávia





quinta-feira, 7 de junho de 2012

Business Model Generation #BMGen
Business Model Generation (Inovação em Modelo de Negócios) 
Autores - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Resenha - Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto[1]






Já pensou em escrever um livro em parceria com um co-autor, mais de 470 co-criadores de 45 países diferentes, um designer e diretor de arte, um site na internet e um aplicativo na App Store? Se a sua resposta é não, corra para garantir o seu exemplar de Business Model Generation (BMG): prático (lembre-se de que não há nada mais prático do que uma boa teoria!), visual, bonito e muito bem escrito!  É diversão garantida e você se fará a mesma pergunta que eu me fiz: Por que eu não tive a ideia de bolar um livro como esse antes? BMG resgata uma tradição que há muito me interessa: ontologias em modelos de negócios. Ontologias são formas de representaçao do conhecimento e podem ser expressas na forma de modelos, design, taxonomias, esquemas classificatórios, frameworks e telas ou quadros, dentre muitos outros. Enfim, trata-se de um especificação formal e explícita de um conceito compartilhado.  Por sua vez, “Modelos de Negócios” podem ser definidos como a forma pela qual uma organização cria,  entrega e captura valor. Entendo a inovação como a criação de valor na interseção entre tecnologia e modelo de negócios  BMG é exatamente isso: pela utilização de um “canvas” (quadro ou tela de pintura), temos uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar, criar, avaliar, inovar e mudar modelo de negócios. A figura abaixo representa o racional pelo qual o livro está organizado:





As três primeiras partes (Canvas, Padrões e Design) são as mais importantes, razão pelo qual optei por descrevê-las em mais detalhes. As partes 4 e 5, embora interessantes, mereciam mais aprofundamento por parte do autor com vistas à facilitar a vida do leitor menos familiarizado com a literatura de estratégia.

1) Canvas: Para descrever, criar, inovar ou desafiar o seu modelo de negócios, é fundamental a existência de uma linguagem/visão comum: um canvas com  9 componentes que explicam a lógica pela qual uma organização pretende capturar valor (e ganhar dinheiro!), a saber:  (1) SC – Segmentos de Clientes (Customer Segments); (2) PV – Proposta de Valor (Value Proposition); (3) CN – Canais (Channels); (4) RC – Relacionamento com Clientes (Customer Relationships); (5) R$- Fonte de Receitas (Revenue Streams); (6) RP – Recursos Principais (Key Resources); (7) AC – Atividades-Chave (Key Activities); (8) PP – Principais Parcerias (Key Partnerships) e (9) – C$ - Estrutura de Custo (Cost Structure):



2) Padrões: A proposta aqui é descrever modelos de negócios com características, arranjos e comportamentos similares:  eis o que chamamos de “similaridades  de padrões de modelos de negócios”. O mérito do autor  foi o de traduzir e rascunhar cinco padrões conhecidos na literatura de modelos de negócios no canvas com seus 9 componentes. Eis os cinco padrões que melhor representam a dinâmica de modelos de negócios: (i) modelos de negócios desagregados: negócios de relacionamento com o cliente, de inovação e de infrestrutura (“private banking” e telefonia móvel); (ii) a “Cauda Longa - bem descrito na obra de Chris Anderson com o mesmo título (Ebay, Lego, Youtbe, Netflix, Facebook e Lulu.com); (iii) Plataformas Multilaterais - unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes  (Visa, Google e Microsoft); (iv) Free - pelo menos um segmento de cliente substancial é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos, alem do padrão denominado “Isca e Anzol” ( jornais gratuitos como o Metro, Flickr e Skype) e (v)  Modelo de Negócios Aberto - colaborando com parceiros externos para capturar e criar valor sistematicamente (P&G, a GlaxoSmithKline e  Innocentive).






3)Design: Uma vez que você tem em mãos o canvas com os 9 compoentes e já aprendeu sobre as similaridades dos modelos de negócios mais conhecidos, chegou a vez de começar a desenhar. É, é isso mesmo! Sua tela está em branco! Ouse, crie, desafie, melhore! Aprenda a pensar como um designer! Seis técnicas de design de modelos de negócios são ricamente exploradas, a saber: (i) insights dos clientes (usando o “Empathy Map”), (ii) Ideação (com as perguntas do tipo “what if”), (iii) Pensamento Visual (fotos, rascunhos, diagramas e Post-it), (iv) Prototipagem (em diferentes escalas, no guardanapo, canvas, case ou teste de campo), (v) Contando Histórias (narrativas para introduzir o novo, pensar o futuro, motivar e engajar pessoas) e (vi) Cenários (descrevendo tipos diferentes de clientes ou cenários futuros).






Com a metodologia do BMG, empreendedores, empresários e executivos podem desafiar modelos de negócios ultrapassados, criar valor construindo novos modelos de negócios ou aperfeiçoando modelos existentes e libertar o poder oculto da co-criação, da colaboração e da inovação. O que você está esperando?






[1] Professor Associado da Fundação Dom Cabral, Reitor do UNIBH, Pós-Doutorado pela Universiade de Toronto, Canadá.

sexta-feira, 2 de março de 2012

Da gestão da informação à Gestão do Conhecimento




A emergência de um paradigma tecno-econômico baseado em inovação, informação e conhecimento, aliada à crescente consolidação das novas tecnologias de informação e comunicação, impuseram questões complexas e multifacetadas para as organizações contemporâneas. Uma breve análise do cenário atual nos permite delinear alguns traços marcantes deste novo contexto de negócios do século que se inicia, a saber: um ambiente de negócios cada vez mais complexo, dinâmico e mutável, caracterizado por questões como hiperinformação, hipercompetição, globalização e internacionalização, inovação acelerada e redução do ciclo de vida de produtos, serviços e processos; a  informação e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional;  o surgimento de um sem fim de novas práticas gerenciais e/ou ferramentas atinentes às questões da informação e do conhecimento nas organizações, sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”: gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional e ‘e-learning’, inteligência competitiva e monitoração ambiental, sistemas de informação gerenciais e ‘balanced scorecard’, memória organizacional e gestão de conteúdo, dentre outros. Contudo, ainda existe certa indefinição conceitual e muita controvérsia acerca da discussão sobre a “Gestão do Conhecimento” (GC) ou “Knowledge Management” (KM). Trata-se de uma deriva semântica “pop-management” ou de uma mudança conceitual? Um caso de “velhos vinhos em novas garrafas” ou um repensar das estratégias e práticas de gestão para as organizações da era do conhecimento?
Longe de aceitar, sem a devida apreciação crítica, os mais diversos e curiosos clichês gerenciais sobre o tema, é mister que se busque respostas fidedignas aos questionamentos propostos. Para que utilizamos a informação estratégica em nossas organizações? Se o conhecimento é realmente vital para a sobrevivência e competitividade organizacional, como criar um contexto favorável para que esse conhecimento se manifeste e seja efetivamente utilizado? Há uma profusão de conhecimentos em sua organização, mas a simples existência não assegura uso! Por último e não mesmo importante, quais as práticas gerenciais e ferramentas existentes para colocar a estratégia em relação ao conhecimento organizacional em ação? Quais as experiências relevantes no contexto organizacional brasileiro?
Autores como Davenport e Cronin sugerem que, embora muita atenção acadêmica e profissional tenha sido devotada à GC na última década, o conceito ainda não seja estável: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em vários domínios e cada domínio clama para si que a compreensão parcial da temática represente a articulação definitiva do conceito. Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de GC no contexto de três domínios interessados na área, respectivamente, (1) biblioteconomia e ciência da informação, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo da proposta intitulada “tríade da gestão conhecimento” configura-se na proposição de uma ferramenta ou instrumento de análise que sirva para explorar as tensões que possam surgir em quaisquer organizações comprometidas com a GC, onde diferentes domínios possuam diferentes compreensões. O modelo aqui denominado “tríade da GC” pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espaço da GC nas organizações.
No primeiro domínio – biblioteconomia e ciência da informação (denominado GC-1) -a GC é predominantemente vista como gestão da informação - gestão de publicações internas e externas. A tendência percebida à complacência com os conceitos da GC pode ser atribuída a um grande número de fatores, a saber: (1) a fusão de “gestão do conhecimento” com “a organização do conhecimento” – rótulo tradicional para a codificação e classificação de material registrado (conteúdo) embutido em artefatos, estruturas, sistemas e repositórios; (2) a percepção de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermediários para dar suporte ao seu trabalho através da gestão ou organização do conteúdo apropriado. Tal posição é articulada em uma gama de publicações que combinam miopia com defesa de território. A conclusão final é a de que a gestão da informação é parte do ambiente da GC – é somente uma parte e é somente e verdadeiramente efetiva quando aplicada com uma compreensão holística da GC. Como veremos a seguir, a gestão da informação é apenas um dos componentes da GC. A GC vai além da gestão da informação por incluir também questões acerca da criação e uso do conhecimento em organizações.
No segundo domínio – engenharia de processos (denominado GC-2) -  a GC é vista como a gestão do “know-how” e freqüentemente igualada à tecnologia da informação, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e atividades, com forte ênfase nas representações (ontologias) de atividades e capacidades. Os autores argumentam que a aderência à engenharia de processos, com forte orientação á sistemas, seja ela engenharia de processos de negócios ou engenharia de processos de conhecimento, é míope. Embora capaz de gerar inovações, a abordagem não faz jus à aplicação das habilidades, talentos, competências, pensamentos, idéias, intuições, comprometimentos, motivações e imaginações das pessoas, ou seja, o domínio do conhecimento tácito. Em um nível conceitual, a modelagem de processos objetiva identificar e criar elos através das divisões organizacionais – a representação e o mapeamento são componentes-chave. A premissa básica é a de que insights úteis podem ser acumulados e a inovação promovida através do uso de uma variedade de técnicas sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos (process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliação de ativos, tornando visíveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2 é contra-producente porque restringe o escopo da inovação em uma organização ao que é formalmente codificado como processo. Uma tentativa de re-endereçar tal problemática está embutida na abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura equilibrar recursos codificados e não codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos insights e elos através de processos e recursos são feitos por humanos, capazes de contextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relações.
            No terceiro domínio – teoria organizacional (denominado GC-3) - a GC denota uma mudança conceitual maior, do conhecimento como recurso para o conhecimento como uma capacidade: uma prontidão para responder que permite que a organização co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questão colocada é que GC-1 e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado – parte do capital estrutural de uma organização: ambas são incompletas, visto que o conhecimento não codificado ou tácito foi alijado da concepção. Há um crescente reconhecimento que a chave para a GC é a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Na perspectiva GC-3, o que é gerenciado não é um recurso, mas o contexto que tal prontidão é manifestada e tal contexto é visto como um espaço de interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos de todos os membros de uma organização.  A GC-3 é um conceito-chave para os gestores do conhecimento. A compreensão de conceitos relativos ao ‘espaço do conhecimento’ ou ‘contexto capacitante’ possibilita a captura de várias características importantes da GC-3: a natureza dinâmica do contexto, a co-evolução organizações-ambientes e o desenvolvimento conjunto do conhecimento tácito e explícito em comunidades de prática. Por fim, em termos evolucionários, a mudança parte da gestão da informação (GC-1), passa pela informatização (GC-2) e aporta nas ‘etologias’ informacionais (GC-3).
Com vistas a iniciar um amplo e profundo debate sobre a temática acerca do conhecimento organizacional, propõe-se aqui um mapeamento conceitual integrativo para a GC formulado a partir de três concepções básicas, a saber: (a) uma concepção de uso estratégico da informação e do conhecimento; (b) a introdução de tal estratégia no nível tático através da criação de um espaço organizacional para o conhecimento, o “ba” ou contexto capacitante e (c)a metáfora do “guarda-chuva da GC” para a efetiva colocação da estratégia em ação em nível operacional.
De acordo com o professor C. W. Choo, as “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem uso estratégico da informação para atuação em três arenas distintas e imbricadas, a saber: a) “sensemaking” ou a construção de sentido, b) criação de conhecimento, por intermédio da aprendizagem organizacional e c) tomada de decisão, com base no princípio da racionalidade limitada. O objetivo do “sensemaking” é a garantia de que as organizações se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico através da prospecção do ambiente organizacional em busca de informações relevantes que as permitam compreender mudanças, tendências e cenários acerca de clientes, fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. As organizações enfrentam questões como a redução da incerteza e o gerenciamento da ambigüidade. A inteligência competitiva e do concorrente, a monitoração ambiental, a prospecção tecnológica, a pesquisa de mercado e atividades correlatas são iniciativas empresariais que têm como um de seus objetivos a construção de sentido a respeito de questões para as quais não existem respostas claras. A criação do conhecimento é o processo pelo qual as organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação, com o propósito de gerar novo conhecimento através da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado, por sua vez, é cristalizado na organização na forma de produtos, serviços e redesenho de processos organizacionais. O terceiro componente é o que se refere ao processo decisório. Aqui, a empresa deve escolher a melhor opção dentre todas as que se configuram e perseguí-la com base na estratégia empresarial. O processo decisório nas organizações, segundo o economista Herbert Simon, é constrangido pelo princípio da racionalidade limitada. Várias decorrências podem ser enumeradas da teoria das decisões, a saber: (i) o processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a escolha de uma alternativa implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo - entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que aponta também para a avaliação das alternativas preteridas; (iii) uma decisão completamente racional iria requerer informações além da capacidade de coleta da empresa e também um processamento de informações além da capacidade de execução de seres humanos.
A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as condições contextuais que devem ser propiciadas pela organização. Isso é o que Von Krogh, Ichijo e Nonaka denominam “contexto capacitante” ou “Ba”. Em outras palavras, o contexto capacitante pode ser traduzido pelo conjunto de condições favoráveis que devem ser propiciadas pela organização com vistas a possibilitar o compartilhamento e a aprendizagem, as idéias e inovações, além da tolerância a “erros honestos” e a solução colaborativa de problemas, dentre outros. Perceba que se trata de uma tarefa hercúlea, uma vez que é anti-natural compartilhar algo que efetivamente me confere poder e, ao alterar as relações de poder, é necessário atuar sobre a cultura organizacional vigente pelo planejamento do desenvolvimento organizacional. Sob essa ótica, a compreensão da palavra gestão, quando da sua associação com a palavra conhecimento, não deve ser entendida como sinônimo de controle. Gestão, no contexto capacitante, significa promoção de atividades criadoras de conhecimento em nível organizacional e a GC assume uma nova perspectiva hermenêutica – de gestão do conhecimento para o significado de “gestão para o conhecimento”.Eis os vários elementos constituintes do “contexto capacitante”, a saber: intenção ou visão do conhecimento organizacional, cultura e comportamento organizacionais, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilização dos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poderes, além de questionamentos acerca da estrutura organizacional, layout e hierarquia, dentre outros.
Finalmente, a metáfora do “guarda-chuva da GC” pressupõe que debaixo do mesmo são abarcados vários temas, abordagens gerenciais e ferramentas - concomitantemente distintos e imbricados - orientadas para as questões da informação e do conhecimento nas organizações. Dentre esses, podem ser destacados a gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva e comunidades de prática, dentre outros. É justamente a inter-relação e a permeabilidade entre esses vários temas que possibilitam e delimitam a formação um possível referencial teórico de sustentação, ao qual se intitula “gestão do conhecimento”. Ou seja, defende-se que a GC seja vista como uma área “guarda-chuva”. O “feedback” do modelo se dá pela classificação dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo concebido por Choo. A inteligência competitiva é uma iniciativa de “sensemaking” ou construção de sentido, a gestão estratégica da informação e as comunidades de prática se encaixam na temática de criação de conhecimento e assim por diante. A FIG. 1 apresenta esta principal contribuição da pesquisa e sua conseguinte proposta de avanço na área pela proposição de novo conhecimento:

Figura 1: Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC



FONTE: desenvolvido pelo autor.

Como forma de se compartilhar as visões e iniciativas concretas das empresas no campo da GC, apresenta-se um relato sintético com os resultados de estudos de casos realizados em três grandes organizações atuantes no Brasil que implementaram iniciativas de GC. São elas o Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), a Siemens do Brasil e a PricewaterhouseCoopers (PwC). O estudo objetivava investigar e analisar as concepções, motivações, práticas e resultados de GC e a avaliação de alguns pressupostos amparados na proposta de mapeamento conceitual integrativo supracitada.
Os principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos: (i) inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços, (ii) problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação, (iii) reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e (iv) premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais. Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos entrevistados: processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Em seguida, com o objetivo de verificar a proposta intitulada “guarda-chuva conceitual de GC”, solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas consideradas sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações. Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos; (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais; (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante. Complementarmente, os entrevistados foram inquiridos acerca da ênfase ou aspectos prioritários da GC em suas organizações. Observou-se que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC – a gestão estratégica da informação – estava em estágios de quase maturidade, com a consciência de que é um processo permanente. As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, à  cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante. Por fim, os principais resultados alcançados com a GC pelas organizações deste estudo foram: (a) redução do ciclo de inovações e a aceleração do tempo de entrega de soluções ao mercado; (b) ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumento da carteira de clientes; (c) melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise; (d) diminuição do re-trabalho e redução de custos; (e) preservação da memória organizacional; (f) aumento da potência de aprendizagem organizacional e (g) antecipação de movimentos estratégicos da concorrência, dentre outros.
A pesquisa permitiu também constatar que as organizações do estudo se encontraram na vanguarda do tema e cabe ressaltar algumas de suas práticas relevantes.O CTC, nas questões atinentes ao capital intelectual, implementou uma série de iniciativas,com destaque para:
  • “Projeto Backup - projeto que objetiva garantir a transição das pessoas e conhecimentos da melhor forma possível. Eis o seu escopo: identificar, organizar, armazenar e disponibilizar o conhecimento dos profissionais com aposentadoria próxima visando reter na empresa parte do conhecimento destes profissionais; planejamento de aposentadorias junto com o RH; indicação e treinamento de sucessores no conhecimento; foco no conhecimento existente e não compartilhado; realização de workshops;
  •  “Banco de Idéias” - objetiva propiciar a continuidade de criação de novos projetos relevantes de P&D. Implementou-se um sistema de avaliação de idéias e dentre seus pontos principais, destacam-se a redução da avaliação subjetiva, o envolvimento do autor em todo o processo e a criação de um comitê de avaliação de idéias. Desde a sua implementação, várias novas idéias se tornaram projetos, como, por exemplo, a limpeza química de evaporadores e o secador de bagaço à vapor.
Já na Siemens, destaque para as seguintes práticas gerenciais e ferramentas:
  • Siemens Sharenet: é uma ferramenta mundial de comunidades de prática para compartilhamento de conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats) e assíncronas (news, knowledge library, fóruns de discussão, gestão de documentos, pedidos urgentes e troca de material – hardware, software, componentes). A Siemens relata resultados bastante expressivos da utilização da Sharenet em milhões de dólares e um estudo estatístico de 2002 demonstrou que, em média, os colaboradores poupam 3 horas por mês, uma projeção de 64 milhões de euros por mês.
  •  Athena: ferramenta de gestão e redes de competências. Além de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o que" na organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das competências na empresa. É possível mapear competências e levantar metas estratégicas de gaps de competências.
  • Métricas para a GC na Siemens: (i) Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir o mapeamento estratégico dos produtos, das soluções e dos serviços, nas dimensões da tendência de mercado e da relevância para o negócio, em termos de competências estratégicas essenciais para o domínio destes produtos, soluções e serviços. A partir desta abertura, a organização avalia com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competências estratégicas, eles são sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em aquisição de conhecimento; (ii) KS -Enabled: esta métrica representa o quanto a organização partilha adequadamente o seu conhecimento (por unidade de negócio e no geral). Para isso, são medidas duas grandezas. (i) a cultura e a prontidão para compartilhar e (ii)o uso das práticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado.
Por fim, a PwC tem como medidas de sucesso uma maior rapidez nas respostas e soluções a seus clientes, com maior agregação de valor, além da  diminuição significativa do tempo de preparação de propostas e antecipação das necessidades dos clientes. Destaques para a implementação e a contratação de metas  de aprendizagem e compartilhamento junto aos seus colaboradores e o GBP – Global Best Practices, um sistema mundial de compartilhamento e aprendizagem.
As conclusões sugerem que não se gerencia conhecimento, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis. Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizações, destacam-se as questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano e criação do contexto capacitante, além da criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e benefícios de GC. Afirma-se que não se pode avaliar a GC somente com indicadores quantitativos, uma vez que se está gerenciando mudanças culturais, comportamentais e atitudinais.

sábado, 25 de fevereiro de 2012

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS


Este artigo é um reprint de uma publicação minha para a Revista "Pequenas Empresas Grandes Negócios" da Editora Globo.




A temática denominada “Gestão do Conhecimento” (GC) pode também ser entendida e apropriada como gestão de organizações da era do conhecimento. Trocando em miúdos, GC significa gestão na era do conhecimento e configura-se como um repensar da prática gerencial à luz da era da informação, era do conhecimento ou era da inovação perpétua. Peter Drucker, um dos “pais da administração moderna”, afirma que o conhecimento - em detrimento dos fatores de produção capital e trabalho - configura-se como o único recurso significativo na sociedade pós-capitalista. Uma vez que a informação e o conhecimento se tornaram os verdadeiros fatores de vantagem competitiva dos tempos atuais, únicos capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo às organizações, é mister que se “pense fora do quadrado”. Muito do que se convenciona chamar ou se atribui o nome de GC é na verdade gestão da informação. Contudo, acredita-se que a GC vá além da pura gestão da informação por incorporar aspectos e preocupações com as questões da criação, compartilhamento e uso de informações e conhecimentos nas organizações. Sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”, várias abordagens gerenciais e ferramentas destinadas às questões da informação e do conhecimento nas organizações são tratadas, a saber: gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, comunidades de prática, inteligência competitiva, redes e mídias sociais, dentre outros. Na verdade, as organizações adotantes da GC não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica do termo - apenas capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes, cultura organizacional e comportamento humano, autonomia, layout, locais de encontro, dentre outros- o que se atribui o nome de “contexto capacitante”. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis.
É possível aplicar preceitos de gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas brasileiras? E o que dizer da inteligência competitiva e da pesquisa de marketing? Estabelecimentos como padarias, petshops, restaurantes de comida por quilo e pequenos comércios de produtos e serviços podem se beneficiar das novas abordagens gerenciais da era do conhecimento? E quanto às médias empresas com orçamentos restritos, envolvidas em contextos de intensa competição nacional e internacional? A resposta é sim e cabe aos gestores a tarefa hercúlea de unir teoria e prática. A gestão do conhecimento, a inteligência competitiva, a pesquisa de marketing e a gestão do relacionamento com o cliente já são colocadas em prática em pequenas e médias organizações brasileiras, até mesmo por pessoas que desconhecem os aportes teóricos atinentes ao tema.
Esses proprietários não se cansam em formular as mais variadas perguntas: “O que a minha empresa precisa saber? Quais as informações que preciso dos meus concorrentes, fornecedores e clientes? Como o meu negócio e as necessidades dos meus clientes evoluem? Como deverá ser o meu negócio daqui a dez anos? Como utilizar o conhecimento de meus colaboradores e clientes em prol do meu negócio? Como estimular o compartilhamento de informações, conhecimentos e aprendizados para evitar o re-trabalho, a duplicação de esforços e a reinvenção da roda?

A gestão do conhecimento em pequenas empresas




Pequenos empresários avaliam oportunidades de mercado, identificam clientes ou mercados-alvo, segmentam seus mercados, posicionam-se estrategicamente e comunicam seus produtos com talento e inteligência. As respostas são rapidamente colocadas em prática através de pequenos levantamentos informais com clientes, em pequenas pesquisas experimentais e ainda em pesquisas exploratórias, cujo método principal é a mais pura e simples observação. Ao visitarem os estabelecimentos dos concorrentes, observam o tamanho da loja, a variedade e o sortimento de produtos, a qualidade e a presteza do atendimento, a política de preços e até a localização da loja. Além disso, esses empresários monitoram o ambiente de negócios (jornais, internet, rádio, tv e até mídias sociais!) em busca de informações que os permitam compreender as estratégias e ações dos concorrentes.
A partir dessas observações, é possível inferir se os ganhos nas vendas encontram-se no volume de vendas ou na margem individual, se o ponto de venda é bem localizado, em local seguro e com estacionamento, se a comunicação é coerente e possui objetivos claros e, finalmente, se o atendimento é um fator de diferenciação ou não. No contato pessoal ou telefônico com os clientes, procuram identificar e conhecer seus clientes em profundidade. Em alguns casos, montam pequenos bancos de dados em seus computadores pessoais (usando até mesmo – pasmem! – o excel!) e os alimentam com séries de transações históricas que os permitem compreender e conhecer cada cliente, suas compras, preferências, sensibilidades/tolerância preço e necessidades especiais, dentre outros.
            Conversas rápidas e cordiais são fontes de informação valiosíssimas, úteis para compreender se os clientes são bem atendidos e ouvidos, se encontram tudo o que procuram ou necessitam “dar uma passadinha” em algum ponto de venda do concorrente, se a loja precisa melhorar em algum ou outro aspecto e gerenciam o relacionamento ao chamar o cliente pelo nome e demonstrar conhecimento e interesse sobre suas compras passadas e preferências. Clientes habituais são presenteados com pequenos mimos e são prontamente recebidos na porta da loja. Uma última abordagem interessante é feita através do acompanhamento de anúncios feitos em jornais e demais veículos de comunicação, onde o tamanho e a freqüência de veiculação são mudados semanalmente. Essa estratégia permite compreender se um anúncio maior ou menor, em dias de semana ou finais de semana, geram ou não mais contatos e oportunidades de negócios.
            Atividades como essas consistem na prospecção e coleta de informações acerca do ambiente dos negócios e seus diversos atores. Acredita-se que muitas empresas desaparecem por que falham em compreender o ambiente organizacional externo como fonte de informações e ignoram que é necessário buscar informações no ambiente que as permitam compreender mudanças, tendências e sinais em relação aos seus clientes, fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. As padarias de 15 ou 20 anos atrás que vendiam o pão francês por  preço unitário já não existem mais. O pet shop de 10 anos atrás não possuía o sortimento e a variedade de rações com a sofisticação da segmentação de hoje e nem agregavam serviços extras para os seus clientes, como consultas em domicílio, planos de saúde e serviços odontológicos. As pequenas imobiliárias não se interessavam muito em trabalhar suas ferramentas de comunicação de marketing e nem pelas abordagens de marketing direto.

A gestão do conhecimento em médias empresas

As médias empresas podem se beneficiar de inúmeras práticas de GC, promovendo a entrega efetiva de valor aos clientes e atingindo padrões elevados de desempenho e excelência.  Eis alguns exemplos:
  • através de sistemas “localizadores de expertise” ou “árvores de conhecimento”, pode-se facilmente localizar quem sabe o quê na organização. Dessa maneira, possibilita-se rápido acesso à pessoa detentora daquele conhecimento e acelera-se o tempo de entrega de soluções para clientes e cidadãos.
  • sistemas ou processos para avaliações de idéias e sugestões podem e devem ser formalizados para que todas as idéias e sugestões que visem melhorais incrementais e radicais sejam avaliadas com base em filtros como risco, valor agregado, foco estratégico e vantagem competitiva, dentre outros. Processos como esses geraram idéias que se tornaram produtos no Centro de Tecnologia Canavieira (CTC) em Piracicaba, SP, como a limpeza química de evaporadores e novas tecnologias para uso de etanol como combustível;
  • através da criação de locais (reais ou virtuais) para a troca e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes, estimula-se a aprendizagem organizacional e formam-se sucessores do conhecimento. Dessa maneira, evita-se que conhecimentos relevantes se concentrem na cabeça de uma única pessoa e suaviza-se a perda relevante de capital humano com as aposentadorias prementes
  • um portal, intranet ou  sistema de gestão eletrônica de documentos – cuja concepção tenha levado em conta a política de informação da organização e as necessidades de informação de usuários e potenciais usuários - permite um bom fluxo de informações e documentos, evitando a re-invenção da roda, a duplicação de esforços e o re-trabalho - como o mesmo relatório ser escrito várias vezes por pessoas diferentes, recuperar documentos sem referências quanto à ultima versão e atualização, perda de informações e documentos relevantes armazenados em um disco rígido de um computador pessoal, etc.
  • as mídias sociais como o twitter, facebook, Orkut, youtube e linkedin podem ser fontes e canais preciosos para recrutamento e seleção, comunicação direta e personalizada com clientes alvo, gestão de vendas e mix de produtos e mesmo gestão da imagem, marca e reputação!

Cultura organizacional é o fator preponderante quando o assunto é GC, afinal, para muitas organizações, conhecimento é poder. Projetos vitoriosos de GC concentram-se na mudança de uma cultura individualista para uma cultura “colaborativista.” É equivocada a compreensão de que “informação é poder”, visto que “compartilhar é poder”. GC é um processo longo de gestão de mudanças e caro em esforços e mobilização. GC custa caro, mas a ignorância também custa! Algumas dos exemplos citados podem ser imediatamente colocados em prática em uma sala de reuniões ou em adaptações de pacotes de software existentes em praticamente todos os computadores pessoais.  Não há pior inimigo para o conhecimento que a terra firme. Mãos à obra!