A emergência de um paradigma tecno-econômico baseado em inovação, informação e conhecimento, aliada à crescente consolidação das novas tecnologias de informação e comunicação, impuseram questões complexas e multifacetadas para as organizações contemporâneas. Uma breve análise do cenário atual nos permite delinear alguns traços marcantes deste novo contexto de negócios do século que se inicia, a saber: um ambiente de negócios cada vez mais complexo, dinâmico e mutável, caracterizado por questões como hiperinformação, hipercompetição, globalização e internacionalização, inovação acelerada e redução do ciclo de vida de produtos, serviços e processos; a informação e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional; o surgimento de um sem fim de novas práticas gerenciais e/ou ferramentas atinentes às questões da informação e do conhecimento nas organizações, sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”: gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional e ‘e-learning’, inteligência competitiva e monitoração ambiental, sistemas de informação gerenciais e ‘balanced scorecard’, memória organizacional e gestão de conteúdo, dentre outros. Contudo, ainda existe certa indefinição conceitual e muita controvérsia acerca da discussão sobre a “Gestão do Conhecimento” (GC) ou “Knowledge Management” (KM). Trata-se de uma deriva semântica “pop-management” ou de uma mudança conceitual? Um caso de “velhos vinhos em novas garrafas” ou um repensar das estratégias e práticas de gestão para as organizações da era do conhecimento?
Longe de aceitar, sem a devida apreciação crítica, os mais diversos e curiosos clichês gerenciais sobre o tema, é mister que se busque respostas fidedignas aos questionamentos propostos. Para que utilizamos a informação estratégica em nossas organizações? Se o conhecimento é realmente vital para a sobrevivência e competitividade organizacional, como criar um contexto favorável para que esse conhecimento se manifeste e seja efetivamente utilizado? Há uma profusão de conhecimentos em sua organização, mas a simples existência não assegura uso! Por último e não mesmo importante, quais as práticas gerenciais e ferramentas existentes para colocar a estratégia em relação ao conhecimento organizacional em ação? Quais as experiências relevantes no contexto organizacional brasileiro?
Autores como Davenport e Cronin sugerem que, embora muita atenção acadêmica e profissional tenha sido devotada à GC na última década, o conceito ainda não seja estável: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em vários domínios e cada domínio clama para si que a compreensão parcial da temática represente a articulação definitiva do conceito. Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de GC no contexto de três domínios interessados na área, respectivamente, (1) biblioteconomia e ciência da informação, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo da proposta intitulada “tríade da gestão conhecimento” configura-se na proposição de uma ferramenta ou instrumento de análise que sirva para explorar as tensões que possam surgir em quaisquer organizações comprometidas com a GC, onde diferentes domínios possuam diferentes compreensões. O modelo aqui denominado “tríade da GC” pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espaço da GC nas organizações.
No primeiro domínio – biblioteconomia e ciência da informação (denominado GC-1) -a GC é predominantemente vista como gestão da informação - gestão de publicações internas e externas. A tendência percebida à complacência com os conceitos da GC pode ser atribuída a um grande número de fatores, a saber: (1) a fusão de “gestão do conhecimento” com “a organização do conhecimento” – rótulo tradicional para a codificação e classificação de material registrado (conteúdo) embutido em artefatos, estruturas, sistemas e repositórios; (2) a percepção de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermediários para dar suporte ao seu trabalho através da gestão ou organização do conteúdo apropriado. Tal posição é articulada em uma gama de publicações que combinam miopia com defesa de território. A conclusão final é a de que a gestão da informação é parte do ambiente da GC – é somente uma parte e é somente e verdadeiramente efetiva quando aplicada com uma compreensão holística da GC. Como veremos a seguir, a gestão da informação é apenas um dos componentes da GC. A GC vai além da gestão da informação por incluir também questões acerca da criação e uso do conhecimento em organizações.
No segundo domínio – engenharia de processos (denominado GC-2) - a GC é vista como a gestão do “know-how” e freqüentemente igualada à tecnologia da informação, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e atividades, com forte ênfase nas representações (ontologias) de atividades e capacidades. Os autores argumentam que a aderência à engenharia de processos, com forte orientação á sistemas, seja ela engenharia de processos de negócios ou engenharia de processos de conhecimento, é míope. Embora capaz de gerar inovações, a abordagem não faz jus à aplicação das habilidades, talentos, competências, pensamentos, idéias, intuições, comprometimentos, motivações e imaginações das pessoas, ou seja, o domínio do conhecimento tácito. Em um nível conceitual, a modelagem de processos objetiva identificar e criar elos através das divisões organizacionais – a representação e o mapeamento são componentes-chave. A premissa básica é a de que insights úteis podem ser acumulados e a inovação promovida através do uso de uma variedade de técnicas sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos (process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliação de ativos, tornando visíveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2 é contra-producente porque restringe o escopo da inovação em uma organização ao que é formalmente codificado como processo. Uma tentativa de re-endereçar tal problemática está embutida na abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura equilibrar recursos codificados e não codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos insights e elos através de processos e recursos são feitos por humanos, capazes de contextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relações.
No terceiro domínio – teoria organizacional (denominado GC-3) - a GC denota uma mudança conceitual maior, do conhecimento como recurso para o conhecimento como uma capacidade: uma prontidão para responder que permite que a organização co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questão colocada é que GC-1 e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado – parte do capital estrutural de uma organização: ambas são incompletas, visto que o conhecimento não codificado ou tácito foi alijado da concepção. Há um crescente reconhecimento que a chave para a GC é a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Na perspectiva GC-3, o que é gerenciado não é um recurso, mas o contexto que tal prontidão é manifestada e tal contexto é visto como um espaço de interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos de todos os membros de uma organização. A GC-3 é um conceito-chave para os gestores do conhecimento. A compreensão de conceitos relativos ao ‘espaço do conhecimento’ ou ‘contexto capacitante’ possibilita a captura de várias características importantes da GC-3: a natureza dinâmica do contexto, a co-evolução organizações-ambientes e o desenvolvimento conjunto do conhecimento tácito e explícito em comunidades de prática. Por fim, em termos evolucionários, a mudança parte da gestão da informação (GC-1), passa pela informatização (GC-2) e aporta nas ‘etologias’ informacionais (GC-3).
Com vistas a iniciar um amplo e profundo debate sobre a temática acerca do conhecimento organizacional, propõe-se aqui um mapeamento conceitual integrativo para a GC formulado a partir de três concepções básicas, a saber: (a) uma concepção de uso estratégico da informação e do conhecimento; (b) a introdução de tal estratégia no nível tático através da criação de um espaço organizacional para o conhecimento, o “ba” ou contexto capacitante e (c)a metáfora do “guarda-chuva da GC” para a efetiva colocação da estratégia em ação em nível operacional.
De acordo com o professor C. W. Choo, as “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem uso estratégico da informação para atuação em três arenas distintas e imbricadas, a saber: a) “sensemaking” ou a construção de sentido, b) criação de conhecimento, por intermédio da aprendizagem organizacional e c) tomada de decisão, com base no princípio da racionalidade limitada. O objetivo do “sensemaking” é a garantia de que as organizações se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico através da prospecção do ambiente organizacional em busca de informações relevantes que as permitam compreender mudanças, tendências e cenários acerca de clientes, fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. As organizações enfrentam questões como a redução da incerteza e o gerenciamento da ambigüidade. A inteligência competitiva e do concorrente, a monitoração ambiental, a prospecção tecnológica, a pesquisa de mercado e atividades correlatas são iniciativas empresariais que têm como um de seus objetivos a construção de sentido a respeito de questões para as quais não existem respostas claras. A criação do conhecimento é o processo pelo qual as organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação, com o propósito de gerar novo conhecimento através da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado, por sua vez, é cristalizado na organização na forma de produtos, serviços e redesenho de processos organizacionais. O terceiro componente é o que se refere ao processo decisório. Aqui, a empresa deve escolher a melhor opção dentre todas as que se configuram e perseguí-la com base na estratégia empresarial. O processo decisório nas organizações, segundo o economista Herbert Simon, é constrangido pelo princípio da racionalidade limitada. Várias decorrências podem ser enumeradas da teoria das decisões, a saber: (i) o processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a escolha de uma alternativa implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo - entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que aponta também para a avaliação das alternativas preteridas; (iii) uma decisão completamente racional iria requerer informações além da capacidade de coleta da empresa e também um processamento de informações além da capacidade de execução de seres humanos.
A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as condições contextuais que devem ser propiciadas pela organização. Isso é o que Von Krogh, Ichijo e Nonaka denominam “contexto capacitante” ou “Ba”. Em outras palavras, o contexto capacitante pode ser traduzido pelo conjunto de condições favoráveis que devem ser propiciadas pela organização com vistas a possibilitar o compartilhamento e a aprendizagem, as idéias e inovações, além da tolerância a “erros honestos” e a solução colaborativa de problemas, dentre outros. Perceba que se trata de uma tarefa hercúlea, uma vez que é anti-natural compartilhar algo que efetivamente me confere poder e, ao alterar as relações de poder, é necessário atuar sobre a cultura organizacional vigente pelo planejamento do desenvolvimento organizacional. Sob essa ótica, a compreensão da palavra gestão, quando da sua associação com a palavra conhecimento, não deve ser entendida como sinônimo de controle. Gestão, no contexto capacitante, significa promoção de atividades criadoras de conhecimento em nível organizacional e a GC assume uma nova perspectiva hermenêutica – de gestão do conhecimento para o significado de “gestão para o conhecimento”.Eis os vários elementos constituintes do “contexto capacitante”, a saber: intenção ou visão do conhecimento organizacional, cultura e comportamento organizacionais, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilização dos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poderes, além de questionamentos acerca da estrutura organizacional, layout e hierarquia, dentre outros.
Finalmente, a metáfora do “guarda-chuva da GC” pressupõe que debaixo do mesmo são abarcados vários temas, abordagens gerenciais e ferramentas - concomitantemente distintos e imbricados - orientadas para as questões da informação e do conhecimento nas organizações. Dentre esses, podem ser destacados a gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva e comunidades de prática, dentre outros. É justamente a inter-relação e a permeabilidade entre esses vários temas que possibilitam e delimitam a formação um possível referencial teórico de sustentação, ao qual se intitula “gestão do conhecimento”. Ou seja, defende-se que a GC seja vista como uma área “guarda-chuva”. O “feedback” do modelo se dá pela classificação dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo concebido por Choo. A inteligência competitiva é uma iniciativa de “sensemaking” ou construção de sentido, a gestão estratégica da informação e as comunidades de prática se encaixam na temática de criação de conhecimento e assim por diante. A FIG. 1 apresenta esta principal contribuição da pesquisa e sua conseguinte proposta de avanço na área pela proposição de novo conhecimento:
Figura 1: Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC
FONTE: desenvolvido pelo autor.
Como forma de se compartilhar as visões e iniciativas concretas das empresas no campo da GC, apresenta-se um relato sintético com os resultados de estudos de casos realizados em três grandes organizações atuantes no Brasil que implementaram iniciativas de GC. São elas o Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), a Siemens do Brasil e a PricewaterhouseCoopers (PwC). O estudo objetivava investigar e analisar as concepções, motivações, práticas e resultados de GC e a avaliação de alguns pressupostos amparados na proposta de mapeamento conceitual integrativo supracitada.
Os principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos: (i) inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços, (ii) problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação, (iii) reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e (iv) premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais. Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos entrevistados: processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Em seguida, com o objetivo de verificar a proposta intitulada “guarda-chuva conceitual de GC”, solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas consideradas sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações. Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos; (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais; (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante. Complementarmente, os entrevistados foram inquiridos acerca da ênfase ou aspectos prioritários da GC em suas organizações. Observou-se que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC – a gestão estratégica da informação – estava em estágios de quase maturidade, com a consciência de que é um processo permanente. As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante. Por fim, os principais resultados alcançados com a GC pelas organizações deste estudo foram: (a) redução do ciclo de inovações e a aceleração do tempo de entrega de soluções ao mercado; (b) ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumento da carteira de clientes; (c) melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise; (d) diminuição do re-trabalho e redução de custos; (e) preservação da memória organizacional; (f) aumento da potência de aprendizagem organizacional e (g) antecipação de movimentos estratégicos da concorrência, dentre outros.
A pesquisa permitiu também constatar que as organizações do estudo se encontraram na vanguarda do tema e cabe ressaltar algumas de suas práticas relevantes.O CTC, nas questões atinentes ao capital intelectual, implementou uma série de iniciativas,com destaque para:
- “Projeto Backup” - projeto que objetiva garantir a transição das pessoas e conhecimentos da melhor forma possível. Eis o seu escopo: identificar, organizar, armazenar e disponibilizar o conhecimento dos profissionais com aposentadoria próxima visando reter na empresa parte do conhecimento destes profissionais; planejamento de aposentadorias junto com o RH; indicação e treinamento de sucessores no conhecimento; foco no conhecimento existente e não compartilhado; realização de workshops;
- “Banco de Idéias” - objetiva propiciar a continuidade de criação de novos projetos relevantes de P&D. Implementou-se um sistema de avaliação de idéias e dentre seus pontos principais, destacam-se a redução da avaliação subjetiva, o envolvimento do autor em todo o processo e a criação de um comitê de avaliação de idéias. Desde a sua implementação, várias novas idéias se tornaram projetos, como, por exemplo, a limpeza química de evaporadores e o secador de bagaço à vapor.
Já na Siemens, destaque para as seguintes práticas gerenciais e ferramentas:
- Siemens Sharenet: é uma ferramenta mundial de comunidades de prática para compartilhamento de conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats) e assíncronas (news, knowledge library, fóruns de discussão, gestão de documentos, pedidos urgentes e troca de material – hardware, software, componentes). A Siemens relata resultados bastante expressivos da utilização da Sharenet em milhões de dólares e um estudo estatístico de 2002 demonstrou que, em média, os colaboradores poupam 3 horas por mês, uma projeção de 64 milhões de euros por mês.
- Athena: ferramenta de gestão e redes de competências. Além de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o que" na organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das competências na empresa. É possível mapear competências e levantar metas estratégicas de gaps de competências.
- Métricas para a GC na Siemens: (i) Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir o mapeamento estratégico dos produtos, das soluções e dos serviços, nas dimensões da tendência de mercado e da relevância para o negócio, em termos de competências estratégicas essenciais para o domínio destes produtos, soluções e serviços. A partir desta abertura, a organização avalia com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competências estratégicas, eles são sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em aquisição de conhecimento; (ii) KS -Enabled: esta métrica representa o quanto a organização partilha adequadamente o seu conhecimento (por unidade de negócio e no geral). Para isso, são medidas duas grandezas. (i) a cultura e a prontidão para compartilhar e (ii)o uso das práticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado.
Por fim, a PwC tem como medidas de sucesso uma maior rapidez nas respostas e soluções a seus clientes, com maior agregação de valor, além da diminuição significativa do tempo de preparação de propostas e antecipação das necessidades dos clientes. Destaques para a implementação e a contratação de metas de aprendizagem e compartilhamento junto aos seus colaboradores e o GBP – Global Best Practices, um sistema mundial de compartilhamento e aprendizagem.
As conclusões sugerem que não se gerencia conhecimento, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis. Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizações, destacam-se as questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano e criação do contexto capacitante, além da criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e benefícios de GC. Afirma-se que não se pode avaliar a GC somente com indicadores quantitativos, uma vez que se está gerenciando mudanças culturais, comportamentais e atitudinais.
Também foram indicados os professores Paulo Vicente Santos Alves, também da FDC, e Gilberto Sarfati, da Fundação Getulio Vargas (FGV). Os três brasileiros disputam a votação com professores de diversas instituições do mundo. Os professores com maior votação seguirão para avaiação de um júri. Quinze selecionados vão a Londres, onde ministrarão palestra. O anúncio do vencedor será feito no dia 14 de marco de 2013.
