Apresentei o paper "Building a Knowledge Management (KM) Model at Brazil's Embrapa (Brazilian Agricultural Research Corporation): towards a knowledge-based view of organizations", escrito em parceria com o colega Job Lúcio Gomes Vieira, Líder do Projeto de Gestão do Conhecimento da Embrapa. Eis o "abstract" do paper e algumas fotos da apresentação:
Abstract: This paper investigates and analyses the process of building a knowledge management (KM) model at Brazil’s Embrapa (The Brazilian Agricultural Research Corporation). Embrapa is a world class knowledge organization whose mission is to provide feasible solutions for the sustainable development of Brazilian agribusiness through knowledge and technology generation and transfer. The qualitative research strategy used was the study of a single case with incorporated units of analysis and two criteria were observed for the judgment of the quality of the research project: validity of the construct and reliability. Multiple sources of evidence were used and data analysis consisted of three flows of activities: data reduction, data displays and conclusion drawing/verification. The results revealed a robust KM model made of four dynamic axes: (i) strategy (a strategic conception of information and knowledge use), (ii) environment - four different groups of enabling conditions (social-behavioral, information/communication, cognitive/epistemic and business/managerial), sine qua non conditions for successful implementation, (iii) tool box – sets of IT tools and managerial practices and (iv) results – in terms of outputs, being both tangible and intangible assets. The conclusions suggest that a collaborative building of a KM model in a diverse and geographically dispersed organization is more likely to succeed than one that is build and implemented from the top-down perspective. Embrapa’s KM Model is more inclined to be a knowledge-based view of organization than merely a KM model. Limitations of the study and suggestions for future research are also discussed.
Campus da Politécnica de Hong Kong
A conferência teve Leif Edvinsson como Key-Note Speaker. Para quem não conhece Leif, ele é ex-Skandia e um dos pioneiros na discussão acerca do capital intelectual em organizações. O primeiro e mais divulgado livro sobre capital intelectual no Brasil é "Capital Intelectual", de autoria de Thomas A. Stewart, publicado em 1998 em sua edição brasileira. O livro de Edvinsson - em co-autoria com Malone - é anterior ao de Stewart e especulo que a demora da chegada da publicação ao Brasil deveu-se à publicação original em língua não inglesa. Edvinsson é sueco, eis uma short bio dele e foto da abertura (anfiteatro show de bola da Politécnica de Hong Kong!)
Na abertura, o Dean apresentou o projeto do novo prédio da Universidade que abrigará a área de Inovação. Simplesmente maravilhoso...
Não se pode esperar muito de uma key-note de 50 minutos, mas admiro a curiosidade intelectual de Edvinsson. Sua apresentação - “The rising intellectual capital in China -what causes the phenomenological economic potential and growth” - foi marcada por dados interessantes (e polêmicos!) e boas e novas perguntas de pesquisa. Fiquei curioso acerca da coleta de dados e critérios de comparabilidade entre nações, mas ele meio que se desviou da pergunta e me desafiou a ler seu novo livro: http://nic40.org/ Muito simpático e disponível, trocamos cartões e ficamos de continuar a conversa, visto que ele manifestou interesse em vir ao Brasil.
Em seguida, desloquei-me para a minha apresentação e esperava um público meio a meio, acadêmico e business. Foi exatamente o que aconteceu! Sessão lotada, em forma de U, com vários alunos de doutorados sentados no chão no fundo da sala. Fiquei na dúvida se o interesse era na modelagem ou na curiosidade internacional que a Embrapa gera. Curisoso tb o público chinês: muito concentrados, fotografavam todas as telas do .ppt e anotavam até mesmo as vírgulas! :)
Logo aos 5 minutos na apresentação, percebi o altíssimo interesse dos presentes na modelagem e sua aplicação na EMBRAPA. Ao final, foram tantas as perguntas que o moderador da sessão, meio que sem graça, viu-se obrigado a interromper em virtude do tempo. A gente sabe que a apresentação vai bem quando ao final as pessoas vem ao nosso encontro. Recebi mais de 40 cartões de visitas de gente de todo o mundo: Canadá, China, Nova Zelândia, Bahrain (tive que olhar no mapa! :), França, Tailândia, Estados Unidos, Japão, Itália e Portugal, dentre outros. É, minha rede no LinkedIn "tá que cresce"! Mais interessante ainda é que todo mundo queria uma cópia da apresentação! Eis algumas fotos:
Fui também moderador de uma sessão de apresentações (bem monótona) sobre a temática do capital intelectual. Ao frigir dos ovos, analisando-se todas as apresentações da Conferência, alguns temas chamam a atenção de várias formas: apontando tendências, trazendo novidades ou revisitando velhos temas sobre novas perspectivas, como, por exemplo:
Post-Merger Knowledge Transfer: Examining Antecedent Structural Complexity - Frantz Terrill and Kathleen Carley, CarnegieMellonUniversity, Pittsburgh, USA
Communication and Knowledge Sharing Set-ups within International Engineering Companies - Paulin Dan, Chalmers University of Technology, Gothenburg, Sweden
Communities of Practice for Open Innovation: Enabling Organisational Creativity?Yström Anna, TobiasFredberg, Susanne Ollilaand Maria Elmquist,Chalmers University of Technology, Gothenburg, Sweden
Information Seeking Behavior of Police Officers in Hong Kong: An Exploratory Study - Chan Kwai Nga Lam, Apple Chan Kwan Yi, Jasmine Fu Ho Chingand Peter Warning,University of Hong Kong
Enhancing Stakeholders Involvement in Knowledge Translation Activities in the OHS Research Environment - Lazure Luis, Charles Gagnéand Denis Denys, IRSST,Montreal, Canada
Application of IT Tools in KMS Within a Social Ecology - Cairó Osvaldo and Nora TejedaHernandez, ITAM,Mexico
Capturing and Reporting of structural Capital in the Quality Management Process: A Case study in a Batteries Manufacturing Company- Chan Chi Wa, Percy and W.B. Lee,Hong KongPolytechnicUniversity,Hong Kong
Learning and Knowledge in the Context of Absorptive Capacity Franganito Rui, InstitutoSuperior de Administracao eContabilidade de Lisboa,Portugal
Intergenerational Knowledge Transfer in the Workplace: A Sociological Perspective - Xin Wang and DongZiaoying,PekingUniversity, Beijing,China
The Future of IC and how will we get There? -Adams Mary, I-Capital Advisors, USA and JohnDumay,University of Sydney, Australia
É sempre bom também reencontrar velhos conhecidos - como Sue Nugus (Conference Director) e Dan Paulin (Chalmers University, Sweden). Além disso, o jantar da conferência sempre nos reserva boas surpresas - este ano no "Jumbo Floating Restaurant"- e papos bastante animados:
Com Sue Nugus e Dan Paulin
Conference Dinner at the Jumbo Floating Restaurant, Hong Kong Island, China
Dan Paulin me convidou para membro examinador de sua defesa de tese de doutorado, prevista para 2011 na Suécia. Aceitei com muito gosto, mas com as advertências de sempre! :)
Antes de retornar aos EUA, recebi um email do colega Sam Chu, da Universidade de Hong Kong, com a comunicação de que os vídeos do meu seminário por lá já esavam disponíveis na web:
Deixei a China - já com saudades, embora retorne em Janeiro para Shanghai e Beijing para um programa com a HBS - no dia 16/11 e cheguei no mesmo dia a noite a Charlottesville, VA, EUA para um evento da AMBA (Association of MBAs). Representarei a FDC no 2010 MBA Roundtable Curricular Innovation Symposium: http://ennect.com/e1292
A programação do evento é ímpar, com experiências bastante interessantes de inovação curricular e utilização de metodologias como design thinking! O campus da Darden School of Business - University of Virginia é belíssimo, especialmente agora no outono:
A Darden School of Business é sempre bem colocada em todos os rankings internacionais dos últimos anos e a Universidade de Virginia tem law, business e medicine como cursos top nos EUA.
A China sempre esteve presente na minha lista de viagens. Nada como começar um tour asiático pela belíssima Hong Kong, uma das cidades mais cosmopolitas do mundo. Todos os guias disseminam as mesmas palavras: "where East truly meets West". Resumindo, uma cidade e uma viagem memoráveis!
Estive em Kowloon, Hong Kong e Lantau, passarei o fim de semana em Macao e depois retorno aos EUA para uma conferência da AMBA (Association of MBAs) na Darden Business School, VA, onde representarei a Fundação Dom Cabral (FDC).
Sai de Nova Lima, MG no último sábado, dia 6/11 às 17 horas e 36 horas depois desembarquei em Hong Kong, completamente exausto e confuso... É no mínimo "curioso" desembarcar no oriente em plena segunda feira às 18 horas (local), tendo saído de casa dois dias antes...
Meu trecho foi longo: BH-SP-Washington-Chicago-Hong Kong. Fascinante o percurso: cruzar o Canadá (saindo de Chicago) na rota leste-oeste, "dobrar" pelo Alaska e logo depois um norte-sul via Rússia e China até a ilha de Hong Kong! Duro foi voar UNITED BREAKS GUITARS em um Boeing 747-400 configurado na classe econômica 3-4-3 (número de assentos). Foi complicado viajar 15 horas entre os EUA e a CHINA em classe econômica com o mesmo espaço entre poltronas dos vôos domésticos da TAM e da GOL. Logo na chegada, o impressionante e imponente aeroporto internacional de Hong Kong e sua logística/estrutura amplamente integrada. O sistema de transporte público efetivamente funciona! Maravilha!
Há um mito de que todos falam inglêm em Hong Kong. Embora uma ex-colônia inglesa até 1997, apenas os profissionais de hotelaria e turismo, alguns no comércio e outros nas universidades falam inglês. No dia a dia, é difícil encontrar pessoas que falam inglês: motorista de táxi, restaurantes, praças de alimentação, metrô, lojas... e, pasmem, até mesmo nos campi das universidades! Estejam preparados com o endereço ou outras informações em cantonês (dominante) ou mandarim... É a primeira viagem internacional que sinto as dificuldades de não dominar o idioma local...
Quando me efetivei na Fundação Dom Cabral, lá pelos "idos" de 2006, lembro-me de uma fala do Professor Emerson de Almeida (presidente da FDC) acerca das dificuldades de se internacionalizar uma escola de negócios. Segundo ele, não era apenas o desafio da língua ou um intercâmbio entre participantes oriúndos de escolas internacionais. Na época eu pensei comigo, "ah, não deve ser tão difícil assim...". Fato é que - depois de todos esses anos e com a projeção/oportunidades internacionais que a FDC me proporcionou - só agora REALMENTE compreendo o que ele queria dizer. Internacionalização é "hands on" e "experiential learning"... e é um GRANDE DESAFIO... é preciso vir para cá e "fazer acontecer"... contatos, aulas, seminários, pesquisas, negócios, cultura, intercâmbio, programas, vendas... parafraseando Heidegger, "being thrown in the world" ou "Being-in-the-world is a 'thrownness'"...
Meu primeiro compromisso por aqui foi no dia seguinte ao desembarque: um Seminário na University of Hong Kong, a convite do colega Sam Chu que esteve na minha sessão do ASIST 2010 nos EUA (ver post anterior a este). O convite era efetivamente "acadêmico": um seminário meu para professores, pesquisadores e alunos de mestrado e doutorado. Desnecessário mencionar a estrutura, layout, automação e tecnologia da informação disponíveis nas salas de aula da Uninversidade de Hong Kong. Além disso, peguei carona na intensa virtualização deles: blogs, wikis, portais, autorização para fotos e filmagens, participantes a distância, feeds ao vivo e tudo mais.... Muitas coisas me impressionaram: (i) a jovem idades dos doutorandos e doutorandas e (ii) e o fato de que os alunos não "gritam" na sala de aula, como acontece no Brasil. Eles levantam a mão e literalmente "torcem" para que você dê a palavra a eles. Na platéia, além dos participantes que já mencionei, havia dois Deans, um Principal, dois executivos de empresas de consultoria e um Deputy Director de uma "School of Professional and Continuing Education". Este último me disse que seu papel é "colocar dinheiro para dentro!"Eis algumas fotos:
Com o colega e anfitrião, Dr. Sam Chu, no "senior faculty lounge" da Universidade de Hong Kong
Um dia típico nos corredores da Universidade de Hong Kong
com o colega Dr. Kin H. Chan, Senior Programme Director, HKU School of Professional and Continuing Education
Ao final, um "mimo" da Universidade de Hong Kong... :)
Guess? :)
Após o seminário, pedi que o jantar fosse no "Food Court"da Universidade
A minha tática foi a de fazer uma apresentação curta, provocadora e abrir para o debate. Nos 45 minutos da minha apresentação, tive a nítida impressão de que ou não estava interessante ou eu não estava agradando. Erro na percepção e falta de conhecimento da cultura local: Sam Chu me enviou a avaliação do evento e me ensinou que o silêncio durante a minha fala é típico da cultura chinesa: foco, concentração, respeito... Abri para Q&A e esperava ansiosamente pelo debate/embate. Somente os seniores debateram, comentaram e levantaram questões interessantes. O feedback dos alunos de mestrado (principalmente) e de doutorado foi de que a teoria era ainda bastante complexa para eles, demandando um "tempo de digestão" mais longo. Ah, ia me esquecendo, apresentei a pesquisa do pós-doc atualizada... Estou conectado com eles pelo wiki da Universidade e pelo slideshare.net Vamos ver o que mais pode acontecer...
Por fim, um último ponto que observo por aqui é a intensa vontade dos chineses em "fazer contato": querem que vc seja professor visitante nas universidades dele, buscam por pesquisas em conjunto, querem te visitar, promover intercâmbios, fazer negócios e por aí vai..
Bom, vou parar por aqui... São 7:38 da manhã do dia 12/11 aqui na China. Sou "Chair"de uma sessão do ICICKM 2010 que acontece na Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong, China (outra BELÍSSIMA universidade!). Ontem apresentei meu paper para um público típico de business school acerca da nossa EMBRAPA: foi sensacional! Impressionante o interesse que a EMBRAPA desperta nos estrangeiros! O paper é resultado de uma bela intervenção educacional da FDC. Aguardem o novo post! E comentem!
A cidade de Pittsburgh é conhecida pela famosa Carnegie Mellon University (onde Herbert Simon foi professor!), pelo time de futebol americano Pittsburgh Steelers e ainda pelos não menos famosos Carnegie Science Center/Museum e Duquesne Incline. Confesso que eu tinha um certo pré-conceito por conhecer apenas a história da cidade, mas Pittsburgh é uma cidade charmosa que respira ciência e desenvolvimento. Aproveitei o evento e tirei algumas fotos de todo turista típico:
Carnegie Science Museum (esq) e Pittsburgh Steelers Stadium (direita)
Vista do Hilton Pittsburgh (cores do outono!)
Vista do centro de Pittsburgh do alto do Duquesne Incline
O outono nos EUA é uma estação belíssima, com cores e contornos aos quais não estamos muito acostumados. Observei in loco a recessão e a crise econômica que assolam os EUA e sua classe média: muitos negócios tradicionais fechados, pouco dinheiro circulando na economia e altos índices de desemprego. A crise atual chamou-me mais a atenção do que a era Reagan-Thatcher na década de 80, quando eu morava nos EUA. Bom, mas vamos voltar ao assunto...
O ASIS&T é o encontro mais importante do mundo na área e entrar para esse "clube" não é tarefa fácil: em 2010, 78% dos papers submetidos foram recusados em avaliação triple blind review. Fui apresentar o meu paper escrito em conjunto com o colega Chun Wei Choo da Universidade de Toronto: ASIS&T 2010 Annual Meeting - Paper 104 - Alvarenga Neto & Choo -
The Post Nonaka Concept of Ba: eclectic roots, evolutionary paths and future advancements
Fiquei muito impressionado com o tamanho do evento, a altíssima qualidade técnica e acadêmica das apresentações, além da extraordinária organização do evento. Até mesmo um ASIS&T android application foi disponibilizado para auxiliar os participantes a planejar suas atividades: ASIS&T 2010 - Schedule Planner (versão bem melhor que a do Academy of Management!). Eis algumas fotos do evento:
Tivemos uma sessão lotada e muito prestigiada, mas com um verdadeiro bombardeio de perguntas ao final: questionamentos sobre a metodologia e sobre seu posicionamento no início do paper, sobre a utilização de ferramentas bibliométricas como análise de citações e análise de conteúdo, o porque da escolha do tema na perspectiva da teoria da firma, a conformação do cubo de decisão e seus três eixos e etc... A sessão foi moderada por June Abbas da Universidade de Oklahoma e dentre os presentes (e o mais questionador!) o famoso Michael Koening, autor do prestigiado Knowledge Management for the Information Professional - http://portal.acm.org/citation.cfm?id=555971 Aliás, é curioso participar do evento com os grandes da área como Brenda Dervin (Sense Making methodologies), Michael Buckland (Information as thing), Carol Kuhlthau, Pertti Vakari e Charles Meadow (sem mencionar o próprio Chun Wei Choo, meu co-autor). Todos esses autores fizeram parte da minha formação na área, desde o mestrado! É isso aí, uma honra e sobre os ombros de gigantes!
Bom, ao final, parece que fui aceito no "clube", visto que fui convidado para participar do "SIG KM Dinner" : o encontro reservado do Grupo de Interesse Especial (SIG) em Gestão do Conhecimento (KM) no belo Grand Concourse Restaurant (me disseram que o restaurante foi locação de vários filmes famosos... só me citaram o horroso "Flash Dance" da década de 80...)
Em um jantar memorável, conversas muito agradáveis com Mike Koenig (Long Island University), Sam Chu (da Universidade de Hong Kong, onde conduzirei um seminário agora em novembro) e Sara Mooney (gestora do conhecimento do Cirque Du Soleil).
Ao fim da minha apresentação, me aguardavam dois profissionais da Ernst & Young (Center for Business Knowledge) e colegas das Universidades de Long Island, Oklahoma, North Carolina, South Carolina, New Mexico, Denison Ohio e Florida State. Foi muito produtivo!
Para finalizar, participei de várias sessões da mais alta qualidade, em temas distintos como:
Os temas crowdsourcing. social media, knoweldge organization, social computing, information sharing/use/retrieval/behavior e sensemaking foram os temas dominantes. Curiosamente, só dois paper de KM foram aceitos... Será que isso é indicativo de algo? Time will tell...
Embarco neste sábado para a China, também patrocinado pela FDC:
1) farei uma conferência na Universidade de Hong Kong - Division of Information & Technology Studies - Centre for Information Technology in Education - Faculty of Education, The University of Hong Kong - a convite do Deputy Director and Professor Sam Chu - O link já está postado no site deles!
Building a Knowledge Management Model atBrazil's Embrapa (Brazilian Agricultural Research Corporation): Towards a Knowledge-based View of Organizations AlvarengaNetoRivadávia C. Drummond, Fundação Dom Cabral and Job Lucio Gomes Vieira,Embrapa, Brazi
Bom, aguardem posts de mais essa aventura!
Meu abraço,
Riva
PS: aproveitei o fim de semana nos EUA e fui visitar a minha família americana no estado de UTAH, onde morei na cidade de Sandy em 1985/86 como intercambista:
Preparei o caso abaixo para a disciplina "Gestão da Inovação" do MBA Executivo Empresarial da Fundação Dom Cabral . A maior parte das informações foram coletadas em fontes públicas na web. Trata-se de uma abordagem multidisciplinar a partir de um caso contemporâneo: além de demonstrar capacidades críticas de análise e execução, os participantes devem utilizar conhecimentos de outras disciplinas do programa como estratégia, teoria organizacional, marketing e microeconomia/redes.
Apple Inc.: reinventando as regras do jogo pela inovação?
Caso preparado pelo Prof. Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto
Apple Inc.: reinventando as regras do jogo pela inovação?
Caso preparado pelo Prof. Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto
MBA – FDC – 2011
1.INTRODUÇÃO
Em janeiro de 2007 a Apple Computer se tornou Apple Inc. O novo nome sinaliza uma mudança fundamental e um distanciamento simbólico de seu consolidado status de vendedora do “Macintosh Personal Computer (Mac)”. A venda do Mac continua vital para o futuro da Apple, mas atualmente especula-se que ela represente menos da metade da receita total da companhia. Em junho de 2008, a Apple Inc. apresentou resultados que ratificavam o sucesso de seu salto além do Mac/PC business: no terceiro trimestre, a Apple obteve um lucro líquido de US$1.07 bi sobre US$7.46 bi de receita - um aumento de 38% em relação ao mesmo período do ano anterior. Os resultados anuais foram também expressivos. As vendas no ano fiscal de 2007 atingiram US$24 bilhões (mais de 24% em relação ao ano interior) e o preço de suas ações paira sobre o maior valor de toda a sua história. Os números do segundo trimestre de 2011 - divulgados no site da Apple Inc. - confirmam o atual viés (FIGURA 1)
A linha de produtos “não-PC” foi, em grande parte, responsável por essa performance financeira da APPLE Inc. A linha Ipod de music players portáteis e sua poderosa combinação com a Itunes Store causou tremendo impacto no music business mundial. Especialistas em inovação das mais conceituadas universidades do mundo não se cansam de pregar que a combinação Itunes/Ipod é uma das maiores inovações radicais do nosso tempo. Críticos contra-argumentam que não se trata de uma inovação radical, mas de uma inovação radical de fachada: duas inovações semi-radicais ou a combinação de semi-radical com incremental lançadas em sequência. É importante lembrar também que com o lançamento do Iphone, a Apple Inc. redefiniu o mercado de smartphones/mobile, afetando concorrentes já tradicionalmente estabelecidos como Nokia, Motorola, Palm e HTC (Evo). Há sites como o 24/7 Wall St que já advogam a derrocada de concorrentes como Nokia, NokiaSiemensNetworks e Sony Ericsson (http://247wallst.com/2011/06/22/247-wall-st-ten-brands-that-will-disappear-in-2012/ ). Assista a uma paródia “Iphone4 x HTC Evo” no YouTube (mais de 13,5 milhões de acessos!):
Os lançamentos do Iphone 3G e do Iphone 4 redefiniram a oferta da categoria de produtos no mercado e forneceram dicas da estratégia de Steve Jobs: preço revigorado, um canal de varejo avançado (incluindo-se aí Wal Mart, Best Buy, Future Shop e Apple Store), uma plataforma para apps (aplicações/aplicativos) de terceiros e tudo isso com uma rede de serviços 3G. Steve Jobs é o garoto-propaganda da Apple Inc., assumindo total responsabilidade no lançamento de seus gadgets. Em junho de 2010, recém recuperado de um transplante de fígado, Jobs lança e demonstra ao vivo seu Iphone 4. Diante dos olhares do mundo inteiro na Worldwide Developers Conference em São Francisco, Jobs não se cansava de repetir:
“Iphone 4:the world's thinnest smartphone, and the most precise, beautiful thing we've ever designed".
Não obstante alguns pequenos embaraços durante o lançamento (FIGURA 2), o bem humorado e confiante Jobs brincava com a platéia: “please, stop me if you’ve seen this before!”
Clique aqui para assistir à performance de Jobs no lançamento do IPhone 4 e seu “jogo de cintura” com um pequeno problema ocorrido durante a sua apresentação (55 segundos): http://www.bbc.co.uk/news/10259552
Parece que Steve Jobs quer mesmo deixar seus concorrentes sem fôlego. Em 2010, Jobs lança mais novidades em sequência (FIGURAS 3, 4 e 5): o IPAD, uma locadora virtual de filmes (o novo modelo da Apple TV), uma revigorada linha de IPODs, a nova versão do Itunes com a rede social de música Ping e o iOS 4.1 (novo sistemaoperacional para o iPhone e iPod touch) (O IOS 5 acaba de ser lançado em 2011: http://www.apple.com/ios/ios5/ )
Fato é que a Apple Inc. parece prosperar em um nível muito além da capacidade da antiga Apple Computer e dados da NASDAQ tendem a confirmar esse fato (FIGURA 6 e QUADRO I)[1]:
Figura 6: AAPL: Stock Quote & Summary Data (Sept, 9, 2010)
Apesar disso, pesquisadores da Harvard Business School (HBS) como David Yoffie e Michael Slind questionam o futuro da Apple Inc. e sua estratégia de inovação. Um dos argumentos refere-se ao fato de que embora as vendas do Mac tenham crescido, o market share da Apple Inc. no mercado mundial de PCs vem sistematicamente fracassando na tentativa de crescer acima do seu teto já estabelecido de 3%. Segundo a HBS, Jobs enfrenta uma nova variação de uma velha pergunta:
“O sucesso recente da Apple Inc. é apenas mais uma alta temporária ou ele finalmente conseguiu estabelecer uma estratégia sustentável e inovadora para sua companhia?”
Em 16 de Abril de 2010, o site Mashable.com (http://mashable.com/2010/04/16/apple-fortune-500/) reporta que a Apple Inc. continua sendo a empresa americana mais inovadora. Em artigo de Christina Warren que aborda os rankings anuais da Business Week e da Fortune (respectivamente, the 50 Most Innovative Companies and the Fortune 500), a Apple ocupa a posição número 1 do ranking pelo 6º. ano consecutivo, seguida de perto pelo Google. Clique aqui para acessar a reportagem e o vídeo no site da Businessweek:
A Apple continuará a número 1? Quem será o próximo número 1? Google? Quais os novos caminhos de inovação que Steve Jobs deve perseguir? Que tipo de ameaças o Google representa para a Apple? Wilson Cardoso da Nokia Siemens Networks nos alerta para o fato de que essa guerra pelo futuro pode ter um componente em parte da cadeia produtiva que é invisível para o consumidor: “net neutrality” ou neutralidade de rede. Quem viver, verá!
2.A história da Apple – QUICK NOTES.
I.A Apple Computer foi fundada por dois jovens que abandonaram a faculdade aos 20 e poucos anos de idade: Steve Jobs e Steve Wozniac (Woz). Clique aqui para conhecer o site de Steve Wozniac: http://www.woz.org/
II.Woz e Jobs trabalhavam na garagem da família Jobs em Los Altos, California. Lá foi construída a primeira placa de computador denominada Apple I. O Apple I foi colocado à venda em Julho de 1976 a um preço de mercado de US$666.66 (com a correção da inflação até 2010, um valor aproximado de US$2.550,00).
III.Em 1977, o multi-milionário Mike Markkula (que se aposentou na Intel aos 33 anos de idade) se junta ao grupo. Além de sua notória expertise em negócios, Markulla apresentava uma disposição e uma capacidade ímpar de atrair venture capital para a Apple.
IV.Embora a aventura inicial na garagem dos Jobs incluísse os Steves - Jobs e Wozniak e também Ronald Wayne - a Apple só se torna uma companhia em 3 de janeiro de 1977 (Apple Computer) com Woz, Jobs e Markulla. Woz era o gênio da tecnologia, Markulla o experiente homem de negócios do grupo e Jobs o visionário que desejava “mudar o mundo com a tecnologia”. Ronald Wayne havia vendido sua parte na sociedade de volta para Woz e Jobs por US$800,00!
V.O Apple II foi lançado em 16 de abril de 1977. Tratava-se de uma máquina amigável pronta para uso: bastava tirar da caixa! O Apple II iniciou uma revolução que levou a indústria do PC a vendas anuais na casa de US$1 bilhão em menos de 3 anos. A Apple rapidamente se tornou líder dessa indústria no fim dos anos 80. O IPO da Apple - dezembro de 1980 – foi um estrondoso sucesso nos EUA.
VI.A posição competitiva da Apple mudou drasticamente em 1981 quando a IBM entra no mercado de PCs. O então denominado IBM PC utilizava o OS (sistema operacional) DOS da Microsoft e um microprocessador (CPU) da Intel. Era fato que o IBM-PC não apresentava as cores e os sons do Apple II, mas sua plataforma era aberta e isso possibilitou sua rápida proliferação. Como resultado, embora a Apple continuasse a crescer, seu marketshare caiu para 6.2% em 1982.
VII.Em 1984 a Apple lança o Macintosh: um marco em facilidade de uso, design industrial e elegância técnica. Apesar disso, sua baixa velocidade de processamento e a ausência de softwares compatíveis impuseram sérias limitações às suas vendas. A receita líquida cai 17% e a companhia entra em crise.
VIII.Em abril de 1985, o board da Apple remove Steve Jobs do comando e alguns meses depois Jobs deixa a Apple para fundar uma nova companhia denominada NeXT. Com isso, John Sculley, o CEO que a Apple recrutou da Pepsi-Cola em 1983, assume o desafio de tornar a Apple mais agressiva contra os seus concorrentes.
IX.Sculley comandou a Apple entre 1985-1993. Seu objetivo era tornar a Apple líder em desktop publishing e educação. A companhia implementou uma estratégia de integração horizontal e vertical. Analistas consideravam os produtos da Apple mais versáteis que os “IBM-compatible”. Contudo, os “IBM-compatibles” avançaram ainda mais agressivamente em 1990 quando a Microsoft lançou seu Windows 3.0. O amor dos consumidores pela Apple ainda permitia uma venda “premium-price”. O problema era que, à medida em que os preços “IBM-compatible” despencavam vertiginosamente, os Macs pareciam super-precificados. A estrutura de custos da Apple era altíssima e 9% de suas vendas eram destinados para P&D, em franco contraste com 5% na Compaq e 1% nos outros “IBM-compatible”. Nesse cenário de perdas, Sculley conclui que a Apple estava em queda vertiginosa: sua nova estratégia tentaria levar a Apple à uma mudança radical – um fabricante low-cost com apelo de mercado de massa. Tais esforços foram em vão e a margem bruta cai 34%. Sculley é apontado chairman e Michael Spindler designado o novo CEO. Cinco meses mais tarde, Sculley deixa a Apple.
X.Entre 1993-1997, Michael Spindler (1993-1996) e Gilbert Amelio (1996-1997) assumem como CEOs com a missão de reposicionar e reinventar a Apple. Spindler objetivava crescimento internacional ao passo que Amelio anunciava o retorno da Apple a sua estratégia premium-price de diferenciação. Ambos não obtiveram sucesso e os números da Apple não reagem. Em setembro de 1977, o board da Apple força Amelio à renúncia e Steve Jobs retorna como novo CEO interino da Apple.
XI.Com a volta de Jobs, um grande processo de re-estruturação é iniciado:
a.Em 1997, Jobs e Bill Gates selam acordo para desenvolvimento de softwares para o Mac (como o Microsoft Office) até agosto de 2002;
b.O primeiro ato brilhante de Jobs em seu retorno acontece com o lançamento do iMac em 1998. Três anos após seu lançamento, o iMac já havia vendido mais de 6 milhões de unidades;
c.A fabricação foi terceirizada para Taiwan e os sistemas de distribuição revitalizados com vistas a forte presença nacional;
d.Em novembro de 1997, a Apple lança – pela primeira vez - um site para vender produtos diretamente aos seus consumidores (B2C).
e.Jobs trabalhava arduamente para revigorar a inovação na Apple, reduzir estoques e aumentar gastos em P&D.
f.Outra prioridade de Jobs era re-energizar a imagem da Apple, promovendo-a como uma alternativa fashion: a Apple não era apenas uma companhia tecnológica, mas uma força cultural.
3.NEM TUDO NA HISTÓRIA DA APPLE FOI SUCESSO...
Nem tudo foi sucesso na história da Apple. Alguns produtos revelaram-se um grande fiasco (FIGURA 7)
Apple III - 1980, o fracassado sucessor do Apple II.
Apple Lisa - 1983, o primeiro computador da Apple a usar interface gráfica e mouse. Capaz de multitarefa não-preemptiva e equipado com 1MB (1024KB) de memória RAM.
Apple Newton - 1993, também conhecido com Newton Message Pad, era um computador de mão ("palmtop") com tela sensível ao toque ("touch screen"), reconhecimento de escrita, memória flash e processador RISC. Lançado três anos antes dos populares Palm Pilot.
Quicktake - 1994, uma das primeiras câmeras digitais voltada para o consumidor doméstico. Ficou no mercado durante 3 anos.
Apple Pippin - 1996, vídeo-game que foi um grande fracasso devido à pouca quantidade de jogos publicados e ao grande número de consoles que eram vendidos com defeitos de fabricação
4.OS negócios da Apple inc. no séc xxi: MACINTOSH e além
Em 2008, as vendas dos Macitosh computers permaneciam um negócio crucial para a Apple, não obstante a mudança de nome da companhia. Nesse ano, as vendas do Mac significaram 43% do total da receita da Apple Inc. O marketing da Apple enfatizava características que diferenciavam os Macs dos PCs pari passu à sua interoperabilidade com outras máquinas. Com os argumentos de vendas baseados em atributos distintivos - como o design (“Design that turns heads”), facilidade de uso (“it just works”), segurança (“114.0000 viruses? Not on a Mac!”) e um pacote de softwares de alta qualidade (“Awesome out of the box”) – a Apple Inc. reativava a chama do Mac e abria espaço para outros produtos da companhia.
Na linha de tecnologia e inovação, a Apple anuncia em junho de 2005 que abandonaria seu “PowerPC chips” em favor de microprocessadores da Intel. No início de 2007, toda a linha Macintosh já estava equipada com chips Intel. Jobs sabia que a tecnologia dual-core da Intel (que possibilitava que dois chips ocupassem um único pedaço de silício) resolveria dois problemas críticos de seus computadores: velocidade e maior economia de bateria. Com o “Intel Inside”, o Mac se tornara uma máquina apta a rodar o Windows e outras sistemas operacionais de terceiros.
Outra novidade foi a abertura de primeira loja de varejo em McLean, Virginia, em maio de 2007. A “Apple Store” (FIGURA 8) já operava, em junho de 2008, mais de 215 lojas e sua divisão de varejo respondia por 19% do total da receita. Hoje a Apple Store está presente na Austrália, Canadá, China, Itália, Japão e Reino Unido. Há também uma Apple Store brasileira ((http://store.apple.com/br) .Alguns analistas afirmam que um grande fator de atração de consumidores às Apple Stores é a popularidade do Ipod. Segundo professores da HBS:
“more generally, observers speculated that na Ipos ‘halo effect’ had benefited Apple’s business” (Yoffie and Slind, Harvard Business School, 2008)
Uma grande área de crescimento das operações da Apple Inc. envolve negócios “não-Macitosh”, como Ipod e Itunes, Apple TV, Iphone e Ipad, dentre outros. A FIGURA 9 apresenta uma linha do tempo com todos os produtos da Apple Inc e a FIGURA 10 exibe alguns de seus novos lançamentos. O QUADRO II apresenta algumas curiosidades da Apple:
Os fundadores da empresa eram fãs dos Beatles e decidiram homenageá-los com uma "maçã", já que o nome da gravadora fundada pelos Beatles também era Apple. Porém, a adoção de um logotipo semelhante rendeu à gigante da informática um processo judicial movido pela gravadora na Inglaterra.
O nome "Macintosh" é uma homenagem às maças do tipo "McIntosh Red", muito comum nos Estados Unidos.
O símbolo da empresa, uma maçã já mordida, lembra a maçã de Isaac Newton, sendo que a mordida representa o senso de descoberta.
Os portáteis e iPhones Apple aparecem em várias séries e filmes tais como "Orfã", "Buffy-Cacadora de vampiros", "Lua Nova" e "Percy Jackson e os Olimpianos: O Ladrão de Raios".
Nas séries de tv da Nickelodeon como iCarly e Drake e Josh , os varios produtos da Apple como o iPhone, iMac, iPod ente outros, são representados por uma fictícia marca chamada Pear. Os produtos são os PearPhone, PearPods, PearTunes entre outros.
Quadro 2 – Curiosidades sobre a Apple.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.
Figura 9– Timeline of Apple products
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.
Figura 10– AppleTV, Ipad, Iphone 4 and the new Ipod Nano.
Em 2010, a Apple já havia radicalmente mudado as indústrias de música, telefonia móvel e varejo através de seus elegantes produtos, lojas inovadoras e novos modelos de negócios. As “Apple Stores” possuem a maior venda por metro quadrado no setor de varejo e a “App Store” já há muito ultrapassou um bilhão de downloads. O ano de 2011 marca o retorno dos problemas de saúde de Jobs, mas o fôlego da Apple continua (comprovado nos dados de 2011 do Quadro 1) com uma série de lançamentos que vem mobilizando o planeta. Jobs reaparece como “garoto propaganda” e, embora o vídeo seja longo, vale a pena assistir o frisson da enorme plateia no momento em que ele sobe ao palco (bastante abatido) para anunciar as novidades de 2011:
Dentre as novidades, destaque para o ICloud (Apple na Computação em Nuvem/Cloud Computing), iOS5 e OS x Lion (Figura 11):
I.ICloud – “O iCloud armazena sua música, fotos, apps, calendários, documentos e muito mais. E, sem fios, envia tudo por tecnologia push para todos os seus dispositivos. É a maneira mais fácil de organizar seu conteúdo. Porque agora você não tem que fazer nada.” (http://www.apple.com/br/icloud/what-is.html)
II.iOS5 – “Com mais de 200 novos recursos, a atualização do software iOS 5 é o sistema operacional mais avançado do mundo para ambientes móveis e está ainda melhor e muitos anos à frente!” (http://www.apple.com/br/ios/ios5/ )
III.OS X Lion – trata-se do novo sistema operacional do Mac que conta com mais de 250 novos recursos, dentre os quais destaque para “apps em tela cheia” e a “Mac App Store”.
Figura 11 – Imagens dos novos lançamentos da Apple em 2001: ICloud, iOS5, OS X Lion.
Será que o sucesso da Apple se restringe a inteligentes movimentos estratégicos e um senso apurado de “time to Market”? Ou há alguma outra competência distintiva além disso?
5.DESIGN THINKING E INOVAÇÃO NA APPLE
À medida em que a Apple se aventurava em novos negócios e enfrentava um número cada vez maior de ferozes concorrentes, as razões de seu sucesso intrigavam expertos em tecnologia e analistas de indústria. A empresa continuamente desafiava a lógica convencional de negócios ao demonstrar não ter medo de experimentar fora de seu mercado original. É bom lembrar que a Apple iniciou a construção de suas lojas de varejo no momento em que todos os seus concorrentes se moviam na direção contrária. Stefan Thomke e Barbara Feinberg da Harvard Business School nos ajuda a entender o conceito “The Apple Way”. Trata-se de uma série de princípios que revelam um profundo compromisso da empresa com grandes produtos e serviços no seu core (“a desire to develop insanely great products!”): (i) design thinking, (ii) uma clara estratégia de desenvolvimento e execução, (iii) o CEO como “Chief Innovator” e (iv) uma coragem racional em conduzir ousados experimentos de negócios.
Quando o assunto é “Design Thinking”, a Apple utiliza conceitos como “emotional conection”, “highly interactive” , “simplicity in design and use” e “beyond fashion”. Quando Jobs e Woz criaram o primeiro computador Apple, a noção de computadores para uso pessoal era inimaginável: computadores eram coisas de grandes empresas e governos. Jobs e sua trupe original, no entanto, objetivavam desenhar um computador que desse apoio e estimulasse o trabalho individual. Além disso, havia o argumento que as pessoas deveriam se apaixonar por seus computadores para que se dispusessem a gastar muito dinheiro e tempo com eles. Destarte, o nível de complexidade deveria ser dramaticamente reduzido e e aí que entra o “Design Thinking”:
“We did the design first. We focused on what we thought people would need and want, and how they would Interact with their computer. We made sure we got that right, and then we went and figured out how to achieve it technically. In a lot of cases when we came up with a design that really worked for people, we didn’t know how we were going to build it. We had a design target, and we worked with the engineering to reach it. We ended up doing a lot of things that we initially thought were impossible, or would take a long time to do. It was great because we were applying a lot of creativity and ingenuity on the design side and then pushing the engineers to use the same kind of creativity and innovation to make that happen” (Cordel Ratzlaff, a major architect of the MaC OS operating system in 1990 – Source: Thomke & Feinberg, 2010).
A obsessão da Apple com a concepção de produtos altamente interativos se revela nos mínimos detalhes, incluindo-se aí ate mesmo a embalagem de seus produtos e a experiência de clientes e curiosos em suas “Apple Stores”. Jobs acredita que a maior sofisticação é a simplicidade. Muitas vezes, os produtos da Apple são admirados por aquilo que eles não tem: lembre-se de que a Apple (i) foi a primeira a eliminar os disk drives de seus MACs (e os críticos logo apontaram sua arrogância); () foi a primeira a entender que um tocador de MP3 deve ser unicamente um tocador de MP3 (“it really doesn’t do much other than let you navigate your music!”) e (iii) foi a primeira a contrariar a “sabedoria convencional” em extensão de linha e lançar o Ipod Mini que – embora um pouco mais barato e com menos capacidade – vinha em cores! Com isso, as pessoas passaram a colecionar seus portfólios de Ipods.
Além do “Design Thinking”, a inovação na Apple se diferencia pela excelência em execução, onde o “ba” ou “contexto capacitante” criam as condições favoráveis para o aprendizado, o compartilhamento, a abertura a idéias, a tolerância aos erros honestos e a solução colaborativa de problemas. Especialistas em gestão da inovação, como Bill Fischer do IMD, dão algumas dicas sobre o “Ba” da Apple no site “Innovation Management” (http://www.innovationmanagement.se/2010/12/20/innovation-lessons-from-apple-learn-from-a-modern-day-leader/).
“The System is that there is no system. That doesn’t mean we don’t have process. But innovation come from people meeting up in the hallways or calling ech other at 10:30 at night with a new idea.... It’s ad hoc meeting of six people called by someone who thinks he has figured out the coolest new thing ever and who wants to know what people think of his idea...” (Steve Jobs – Source: http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/568/Lesson-4-Stay-Ahead-Of-The-Pack.html )
Por fim, é mister lembrar que a Apple possui uma clara “estratégia de plataforma”. As empresas que possuem estratégias de plataforma podem visualizar uma família ou geração de produtos nos estágios iniciais de conceito de produto e planejamento. Tal estratégia possibilita grandes vantagens e benefícios para a empresa (melhor “time to Market), seus fornecedores (reutilização e custos menores), clientes (produtos mais confiáveis) e colaboradores (conhecimento adquirido).
Contudo, eis a pergunta que não quer calar: A Apple reinventou as regras do jogo pela inovação? Essa estratégia de Jobs é sustentável? Há tecnologias disruptivas que podem se configurar como ameaças em um futuro próximo?
6.REINVENTANDO AS REGRAS DO JOGO ATRAVÉS DA INOVAÇÃO?
A primeira década do século XXI foi uma década de profundas mudanças e transformações para a Apple Inc: da associação com Intel e Microsoft na volta de Steve Jobs a uma expansão para novas linhas de negócios. Yoffie e Slind da HBS afirmam:
“Steve Jobs has created a fusion of fashion, brand, industrial design and computing... if he is to succesfully revamp Apple, he will ultimately win not by taking on PC rival directly, but by changing the rules of the game”
Será Jobs capaz de mudar as regras do jogo na computação e nos dispositivos da próxima geração? Será que a Apple permanecerá inovadora no pós-Jobs? Existe um substituto hoje para Jobs na Apple Inc.? Qual o futuro da Apple? Os futurólogos de plantão tem se arriscado pouco, já os humoristas (FIGURA 12)...
