Fiquei devendo os posts de 28,29 e 30 de julho. Let's go!
Schedule for Wednesday, July 28th, 2010
A primeira sessão da manhã foi Strategy 2, uma vez mais conduzida pelo Stephen Bradley. O caso escolhido por ele foi se soma à minha lista de favoritos: "Alibaba's Taobao". Trata-se de um caso de estratégia internacional do Alibaba Group da China, que controla plataformas B2B e B2C: Alibaba.com; Alibaba.com.cn; Taobao; Yahoo China; Alipay e Alimama. O caso demonstra a derrota do gigante Ebay na China e sua consequente retirada, em virtude da entrada estratégica do Taobao.com no mercado B2C pelo Alibaba Group. A estratégia de entrada era simplesmente proteger o mercado BSB do Alibaba, temendo queo Ebay avançasse por esse caminho em sua estratégia de médio prazo. Bradley foi hábil e - de forma concisa - demonstrou as perguntas que norteariam as suas discussões, os ajustes ao longo da caminhada e os takeaways planejados para a turma. Bradley ficou em sua zona de conforto e evitou algumas provocações metodológicas. Embora mais uma de suas performances honestas, faltou explorar o desenho de seus questionamentos, pastures, major takeaways e plans of action. Bom, parafraseando o velho filósofo inglês JAGGER, "you can't always get what you want...". Eis a cara do site Alibaba.com.cn (a poluição visual foi um dos apredizados do Ebay e é a tônica entre os chineses...):
Linking Research & Case Writing: essa sessão ficou a cargo do jovem Noam Wassermann - http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=2978 Noam é egresso do PhD da HBS e percebi que ele representa a "new school faculty". Sua tese de doutorado discorre acerca dos dilemas dos fundadores de empresas e suas sucessões. Foi uma sessão muito bem planejada e uma excelente discussão metodológica - e eu esperava por isso desde o início do programa. Noam demonstrou a sua lógica de conectar a sequência perguntas de pesquisas - paper in journals - case study writing - case study teaching - discussion - new research questions - feedback. Passei os olhos pelos resultados da tese dele na biblioteca e os resultados - estatisticamente generalizáveis - deixam recomendações para fundadores de empresas e outros empreendedores: preparar meticulosamente a sucessão ao levar a empresa para o patamar subsequente ao startup; envolver-se no processo de sucessão ativamente; a contratação de amigos sem as competências necessárias à performance organizacional é um forte desestímulo à atração, manutenção e retenção de talentos; talentos e competências essenciais podem e devem receber equity share (amigos sem a mesma performance devem permanecer apenas amigos e bem longe da empresa), governança do processo e accountability são fundamentais e , finalmente, decision making for personal integrity.
Para encerrar o dia, Paul Marshall retorna com o tema de entrepreneurship. O que admiro no Marshall - com as ressalvas à old HBR teaching school que ele representa - é a tranquilidade propiciada pelos anos na sala de aula da HBR em diferentes disciplinas e contextos (e ele está próximo de se aposentar). Toda essa experiência compensa algums outros pequenos e irrelevantes problemas dos quais vários colegas se queixam. Marshall me apresentou, pela primeira vez, um texto consistente sobre um tema que é explorado no Brasil de forma absolutamente picareta: empreendedorismo. Além de seus teaching notes e um capítulo de livro bem selecionado, ele escolheu um caso muito antigo e pitoresco: o jogo "Tv Guide Trivia Game" (tipo aquele jogo Master, focado em assuntos da TV). O caso é de 1987 e não há nada errado com isso! Se os objetivos de aprendizado e soluções sofreram pouca ou nenhuma deterioração com o tempo, o caso deve ser mantido na base. Eu utilizo o mesmo princípio na FDC. Marshall levou a discussão sobre empreendedorismo para longe daquela grande baboseira de traços individuais. Putz, já li textos com a visão de empreendedorismo com base em individual traits que criam uma sofrível tipologia de empreendedores: (o lenhador, o sedutor...). Na perspectiva da HBR, toda a literatura acerca do empreendedorismo segue duas correntes: a de personal traits e/ou função econômica. Considero a visão econômica mais consistente e bem menos picareta - confesso que o livro do Schumpeter (Capitalismo, Socialismo e Democracia) está na minha lista de favoritos. Contudo, a HBR afirma: "we believe, however, that neither of these approaches is sound". A definição de empreendedorismo da HBR evoca um conceito interessante: "the pursuit of opportunity without regards to resources currently controlled". Embora tais conceitos aparecam - de certa forma - nos trabalhos do Schumpeter e do Herbert Simon (Administrative Behavior), ele é ampliado pelo exame crítico de seis dimensões (strategic orientation, commitment to opportunity, the resource commitment process, the concept of control over resources, the concept of management e compensation police) tendo os extremos "promoter" e "trustee" como background. Assim sendo, o empreendedorismo é abordado como fenômeno comportamental e o compromisso com a oportunidade varia em um contínuo pautado por dois domínios: entrepreneurial domain - admnistrative domain. Para encerrar, a discussão do caso foi amarrada com a metodologia, pastures e takeways. Foi uma sessão bem interessante...
Bom, no próximo post, continuarei com os dias 29 e 30! Hoje teremos um "Boston Dinner" e combinamos de tomar umas cervejas na Harvard Square! Bye!
Riva
Riva
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