ÚItimo dia do programa - Wednesday, August 4, 2010

Well, well, well...

That's all, folks!

Hoje tivemos as últimas sessões do GCPCL da HBS. A minha apresentação ontem rendeu vários convites para palestras e sabáticos na Índia, China, Cingapura e Japão... gostaria muito, mas...

Eu tinha grande expectativa em relação a primeira sessão do dia que seria conduzida por Srikant Datar: BIO - Srikant Datar  Na foto da minha perspectiva, o professor no centro da sala:

Eu li o livro dele - lançando há uns dois meses  e intitulado "Rethinking the MBA: businnes education at a crossroads" (em co-autoria com o David Garvin).  Eis o link para o livro na Amazon:

Livro - Rethinking the MBA - Amazon

O livro é interessante e apresenta um estudo/diagnóstico em profundidade da crise pela qual passam os programas de MBA no mundo inteiro. À exceção dos MBA Ivy League (o G8: Brown University, Columbia University, Cornell University, Dartmouth College, Harvard University, Princeton University, the University of Pennsylvania, and Yale University), todas as demais vem sofrendo uma série de problemas que contribuem para o denominado "poor-value propostion". A trilha de Daktar no GCPCL era intitulada "The Future of MBA Education" e ele utilizou os casos dos MBAs de Stanford e Yale. A performance de Datar ficou bem abaixo das minhas expectativas... a parte menos desinteressante foi sua abordagem em "the need for rebalancing": (eu travava intensa batalha contra o sono, visto que me levantei às 4:45 da manhã para terminar a minha preparação antes da discussão no 'living group" às 8 da manhã...):

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  The Knowing Component (know)
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  The Doing Component (do)
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  The Being Component (be)

Eu esperava uma discussão acalorada, um debate engajador sobre a necessidade de banir os programas tradicionais para propostas de valor e atributos distintivos, re-avaliação acerca do pensamento de recruiters e empregadores, o valor do degree ofertado pelos MBAs e as mudanças nos últimos 15 anos nos EUA e no mundo. Os casos do livro (Insead, Harvard, Stanford, Yale e Chicago) eram ricos em resultados de pesquisa e cursos de ação, como o redesenho radical do currículo, customização intensa (o que incorre em custos maiores e menos receita), conexão entre conhecimento e sua aplicação à 'experiential learning', etc, etc.. Queria também discutir a competição - agora acirrada - por candidatos entre full time MBA, part time MBA e Executive MBA (o nosso na FDC é este último). Para que vocês tenham uma idéia do estudo, vejam alguns extratos dos casos Yale e Stanford:

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  Yale School of Management (SOM):  novo currículo - macro módulos (1) Orientation to management, (2) Organizational Perspective, (3) Integrated Leadership Perspectives  (international experience); Custo do redesenho: entre US$ 2 e 5 milhões; com turmas menores, somem + US$4 milhões de perda de receita comn tuition e fees;
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  Stanford Graduate School of Business - novo currículo considerado a  "revolutionary change in management education" - 1st quarter: management perspectives (7 cursos - managing groups and teams, accountingB, strategic leadership, CAT, etc); 2nd & 3rd quarters: Management Foundations; Final: Quarter "deep and tailored" - eletivas; Problemas: necessidade de construção dos novos espaços de aprendizagem (arquitetura de aprendizado, layouts, etc) - Acompanhamento do processo: (the feedback process: faculty, alumni and recruiters)

Datar não conseguiu entregar... seu inglês (com sotaque indiano) é por vezes difícil de compreender... foi triste vê-lo encerrar um programa que é participant-centered learning com uma "lecture" (aula expositiva).

Paul Marshall encerrou o dia (e o programa)  com a trilha "Transforming an Educational Institution" e o caso : "Getting Participant-Centered Learning to Work". A maior parte dos casos utilizados no programa são - digamos - desinteressantes e naive.... Esse último está com certeza na minha lista dos 5 piores... O impressionate mais uma vez foi assistir o benchmark Paul Marshall em seus 70 anos de praia: ele consegue transformar um caso absolutamente nonsense em uma discussão extremamente estimulante. O único aplaudido de pé...

Marshall ainda nos brindou com a sua  longa experiência como executivo (M&A, turnarounds, crisis management)  em um slide final cujo título era "Implementing Change":

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  Advice for business turnarounds:
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  a sense of urgency (a crisis)
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  have an idea of where you want to be (a vision)
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  have a small commited team (neutralize opposition)
• 
  
  gain control and get into details
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  strive for quick sucessses (small experiences and abandon failures - fast!)
• 
  
  spread idea throughout organization;
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  return control to lower levels and get out of details.

Bom, é isso aí... Tenho ainda mais dois post pela frente: um com as fotos da closing reception/closing dinner e um com as conclusões parciais sobre a experiência.

Tchau!

Riva